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Lean Lexikon

Lean und das Produktionsumfeld sind ein Fachgebiet, das gerade für Neueinsteiger oft schwierig zu durchblicken ist. Viele Begriffe sind japanischen Ursprungs und es gibt zahlreiche Abkürzungen, die sich in ihrer Bedeutung oft nur wenig voneinander unterscheiden. Aber auch für etablierte Lean-Experten ist vielleicht der ein oder andere Begriff dabei, der noch nicht im täglichen Sprachgebrauch angekommen ist.

Damit Sie stets den Überblick behalten, haben wir zahlreiche Begriffe, die im Zusammenhang mit Produktion und Lean stehen, in diesem Lexikon für Sie zusammengefasst. Viel Spaß beim Stöbern und Nachschlagen.

Ihr Management Circle Team!

5S Methodik

Die 5S Methodik ist eine fünfstufige Vorgehensweise, die der Neuplanung von sicheren und sauberen, möglichst standardisierten Arbeitsplätzen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen im Unternehmen dient. Der Abkürzung 5S steht für die japanischen Worte Seirii, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke. Die 5S Methodik wurde von dem Japaner T. Ono für die Firma Toyota geprägt und findet inzwischen weltweit in Unternehmen aller Art Anwendung. Um an den 5 S festhalten zu können, wurden die japanischen Begriffe folgendermaßen ins Deutsche übersetzt:

  1. Sortieren: Art, Umfang und Anordnung aller Objekte am Arbeitsplatz analysieren.
  2. Setzen: Konzept zur sinnvolleren Anordnung erstellen.
  3. Sauberkeit: Aufräumen, entsorgen, beschriften, sortieren.
  4. Standardisieren: Die an einem exemplarischen Arbeitsplatz erarbeiteten Grundlagen so vereinheitlichen, dass sie sich auf alle Arbeitsplätze übertragen lassen.
  5. Selbstdisziplin: Vermeidung von Rückfall in alte Gewohnheiten.

Wichtigste Ziele der 5S Methodik sind die Vermeidung von Such- oder Wartezeiten, Steigerung der Qualität, Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie die Erhöhung der Arbeitsproduktivität.

5W / 5 Mal Warum

Das 5W / 5 Mal Warum-Prinzip besagt, dass es nicht nur eine mutmaßliche Ursache für einen Fehler gibt. Auch wenn die Ursache anscheinend auf der Hand liegt, sollte man sich niemals mit der erstbesten Erklärung zufriedengeben, sondern sie mehrfach hinterfragen. Dafür eignen sich „Warum-Fragen“ am besten. Die Zahl 5 im Begriff 5W / 5 Mal Warum steht dabei symbolisch. Je nach Situation können es auch mehr oder weniger als fünf sein.

Problembeispiel: Schraube lässt sich nicht ins Gewinde eindrehen

  1. Warum lässt sich die Schraube nicht eindrehen? Das Gewinde ist zu eng.
    2. Warum ist das Gewinde zu eng? Der Gewindebohrer ist abgenutzt.
    3. Warum wurde er nicht rechtzeitig ausgetauscht? Der Maschinenbediener hat es vergessen.
    4. Warum kann dieser wichtige Arbeitsschritt vergessen werden? Eine eindeutige Wartungsvorschrift fehlt.

Das mehrfache Hinterfragen der Problemkette mit „Warum“ legt Details offen und zeigt Lösungen zur Vermeidung des Problems auf.

7+2 Verschwendungsarten

In der klassischen Wirtschaftsliteratur existiert im Zusammenhang mit Verbesserungsprozessen die Definition der sieben Verschwendungsarten. Seit einiger Zeit werden noch zwei Verschwendungsarten zusätzlich hinzugezählt. Daraus leitet sich der Begriff 7+2 Verschwendungsarten ab.

Die klassischen Verschwendungsarten sind:
1. Überproduktion
2. Wartezeiten
3. Unnötiger Transport
4. Unnötig hohe Bestände
5. Überflüssige Bewegungen (Suchen, Umschichten)
6. Unnötige Bearbeitung
7. Fehler (Nacharbeit, Ausschuss)

Die beiden Neuen sind:
1. Ungünstige Ergonomie (daraus folgende Überarbeitung)
2. Falsch oder nicht ausreichend genutzte Talente der Mitarbeiter

Verschwendung findet im Unternehmen immer dann statt, wenn Prozesse und Aktivitäten Kosten verursachen, jedoch weder für das Unternehmen noch für den Kunden Werte schafft. Bereits eine der 7+2 Verschwendungsarten bewirkt, dass die Selbstkosten eines Produkts oder einer Dienstleistung steigen, was zur Verringerung des Gewinns führt. Umgekehrt hat das Verhindern von Verschwendung eine Produktivitätssteigerung zur Folge.

A3

Der A3 Report wurde in den 1950er Jahren vom Wirtschaftsingenieur J. Buran mit dem Ziel kreiert, japanischen Topmanagern Strategien, Problemlösungen und Entscheidungsgrundlagen sehr übersichtlich auf einem Blatt Papier darzulegen. Seinen Namen verdankt der Report dem Papierformat A3, welches Toyota während seiner Projektdiskussionen verwendete und das sich bis heute, neben modernen Möglichkeiten, wie Beamer oder Overhead, als vorteilhaft erwiesen hat. Ein A3 Report ist immer nach einem bestimmten Muster aufgebaut. Ganz oben steht ein Titel, der das Problem, das gelöst werden soll, klar benennt. Danach kommen vier Phasen, die sich in mehrere Arbeitsschritte aufteilen.
Das Besondere am A3 Report ist, dass er nicht nur das Problem, die Fragestellung und deren Lösung, sondern den gesamten Denkprozess transparent macht. Der Nutzer dieses Werkzeuges ist gezwungen, die zur Problemlösung notwendigen einzelnen Analyseschritte und Handlungsmöglichkeiten systematisch zu durchlaufen. Dadurch kann er die Problematik besser erfassen und verstehen.

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse wurde in der General Electric Company entwickelt. Ziel war es zunächst, im Bereich der Materialwirtschaft wichtiges Material, weniger wichtiges und unwichtiges Material zu klassifizieren und somit die Lagerungs- und Beschaffungsmaßnahmen zu rationalisieren. Das wichtigste Kriterium zur Einteilung war das Mengen-Wert-Verhältnis. Im Laufe der Zeit entwickelte sich die Methode zu einem generell anwendbaren Verfahren, mit dessen Hilfe sich in Unternehmen nicht nur Material, sondern auch Aufgaben, Produkte, Verfahren, Aktivitäten und Probleme priorisieren lassen.

Heute ist die ABC-Analyse ein wissenschaftlich erprobtes Instrument zum Herausfiltern von Schwerpunkten:

A = sehr dringend oder sehr wichtig
B = dringend oder wichtig
C = weniger dringend oder weniger wichtig

Unabhängig von Art und Größe eines Unternehmens lässt die ABC-Analyse in allen Funktionsbereichen anwenden. Indem sie Wichtiges von Unwichtigem unterscheidet, ist sie ein entscheidendes Hilfsmittel zur Rationalisierung.

Andon

Das Wort Andon entstammt der japanischen Sprache und heißt so viel wie Laterne. Ursprünglich handelte es sich bei dieser japanischen Entwicklung tatsächlich um eine kleine Leuchte, die eine Maschinenstörung anzeigte. Im Laufe seiner Entwicklung verbreitete die visualisierte Darstellung von Prozessinformationen und somit der Begriff Andon weltweit. Heute kommen zumeist sogenannte Andontafeln (Boards) zum Einsatz. Dabei handelt es sich um Leuchttafeln, die über der Produktionslinie angebracht sind und die durch farbiges Aufleuchten einen bestimmten Zustand des Produktionsprozesses anzeigen.

Beispiel: Läuft alles nach Vorgabe, leuchtet das Symbol grün. Sofern die Anlage ordnungsgemäß läuft, sich jedoch die Menge eines Verbrauchsstoffs, wie Kühlmittel oder Schmieröl unter einer definierten Mindestmenge befindet, leuchtet die Anzeige gelb. Sobald die Anlage stoppt, egal ob planmäßig oder nicht, ob durch einen Mitarbeiter oder vom System ausgelöst, leuchtet sie rot. Daneben gibt es auch sogenannte Andon-Cords. Das sind gut sichtbare Knöpfe oder Reißleinen, mithilfe derer Mitarbeiter bei Problemen ein Anlagenstopp einleiten können.

Auditierung

Im wirtschaftlichen Sprachgebrauch wird die Bewertung bestimmter Aspekte und /oder Abläufe im Unternehmen als Audit bezeichnet, wobei Auditierung für den gesamten Bewertungsvorgang steht. Das Verfahren dient dem objektiven Soll-Ist-Vergleich und somit der Qualitätssicherung.
Typische Formen der Auditierung sind:

  • Leistungs- und Produktaudit: Untersuchung der Leistungs- oder Produktqualität bezüglich ihrer Übereinstimmung mit technischen Spezifikationen und Kundenanforderungen.
  • Systemaudit: Betrachtung eines einzelnen Systems, wie Umweltmanagementsystem oder Qualitätsmanagementsystem.
  • Prozessaudit: Beurteilung von Verfahren oder Vorgehensweisen.
  • Lieferantenaudit (Überprüfung vertraglicher Vereinbarungen)
  • Finanzaudit (Revision)

Unabhängig davon, was genau untersucht und bewertet wird, erfolgt eine Auditierung immer unabhängig und systematisch anhand spezieller Vorgaben. Damit das Audit erfolgreich abgeschlossen werden kann, müssen bestimmte Forderungen erfüllt und / oder bestimmte Merkmale vorhanden sein. Hinsichtlich der auditierenden Stelle kann ein Audit generell unternehmensintern (unabhängige Auditoren, die dem Unternehmen angehören) als auch extern (unternehmensfremde, unabhängige Fachleute) stattfinden.

Auto Replenishment

Der Begriff Auto Replenishment bedeutet frei übersetzt so viel wie „das Lager automatisch wieder auffüllen“. Es handelt sich dabei um einen Prozess, der dafür sorgt, dass ein Lager oder ein Regal aufgefüllt wird, sobald ein definierter Mindestbestand erreicht ist. Automatisch deshalb, weil für diesen Vorgang kein Mensch, sondern eine Lagerverwaltungssoftware verantwortlich ist. Auto Replenishment befreit Mitarbeiter von aufwendigen administrativen Aufgaben, sodass sie sich auf produktive Tätigkeiten konzentrieren können. Darüber hinaus senkt ein automatisierter Prozess die Fehlerquote, die Bestell-, Bestands- und Handlingkosten.

Ein intelligent installiertes Auto Replenishment System eignet sich nicht nur für Prozesse, sondern auch für die Teilebeschaffung, indem es anhand der aktuellen Bestandssituation automatisch Bestellungen auslöst und für Nachschub sorgt.

Autonomation (Jidoka)

Der Begriff Autonomation (Jidoka) wurde ursprünglich von Toyota geprägt. Es handelt sich um ein Produktionssystem, bei dem der Arbeiter eine Maschine oder Anlage sofort stoppen darf, wenn durch einen Sensor o. Ä. eine Fehlfunktion im Produktionsprozess erkannt und ein entsprechendes Signal ausgelöst wird.

Beispiel: Ein Fließband befördert gestanzte Metallteile zu einer Bohreinheit. Dort wird ein Loch in die Teile gebohrt. Anschließen fallen die Teile wieder auf ein Fließband und werden zur nächsten Fertigungseinheit weitertransportiert. Infolge eines Defektes der Bohreinheit stauen sich die Teile auf dem Band. Über einen Gewichtssensor wird Alarm ausgelöst. Daraufhin hält ein Arbeiter das Band an.

Autonomation (Jidoka) spart einerseits Arbeitskraft, weil sich der Produktionsprozess selbst überwacht und der Arbeiter nicht permanent neben der Maschine stehen muss. Andererseits entlässt das Verfahren den Menschen nicht vollständig aus der Verantwortung. So kann er das Problem und seine Gründe genau untersuchen und Lösungen finden.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard (BSC), wörtlich übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“, ist ein Managementsystem, welches dazu beiträgt, die wichtigsten Ziele eines Unternehmens zu erreichen. BSC geht davon aus, dass in komplexen Unternehmen herkömmliche finanzielle Kennzahlen allein nicht ausreichen, um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und geeignete Strategien zur Verbesserung zu entwickeln.

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) berücksichtigt neben finanziellen Kennzahlen zusätzlich folgende:

  • Externe finanzielle Wertung (z. B.: Welchen Standpunkt vertreten die Aktionäre?)
  • Wertung aus Sicht der Kunden
  • Wertung der eigenen Prozesse (z. B.: Welche Prozesse sollten weiterentwickelt werden, um mehr Erfolg zu haben?
  • Lern- und Entwicklungspotenzial (z. B.: Welches Wissen ist notwendig, um Veränderungen und Verbesserungen herbeiführen zu können)

Eine konsequent entwickelte Balanced Scorecard (BSC) spiegelt die Geschäftstätigkeit des Unternehmens umfassend wider, vereinfacht die Kommunikation und erleichtert dem Management die Arbeit.

Benchmarking

Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse und wird für einen kontinuierlichen Vergleich genutzt. Es lässt sich ermitteln, in welchen Aspekten Verbesserungspotenzial für das eigene Unternehmen besteht. Auch die Schwachpunkte von führenden Unternehmen werden mit der eigenen Firma verglichen.

Die interne Benchmark bezieht sich auf Vergleiche innerhalb eines Unternehmens beispielsweise zu verschiedenen Zeitpunkten oder zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Konkurrenzbezogenes Benchmarking befasst sich mit den Stärken und Schwächen der Branchenbesten und stellt die Ergebnisse in den Vergleich mit dem eigenen Unternehmen. Branchenbezogenes Benchmarking vergleicht die Branchendurchschnittswerte mit den Werten des eigenen Unternehmens.

Die Methoden und Prozesse der analysierten Firmen werden auch „Best Practices“ genannt und stellen die praxisorientierte Handlungsempfehlung dar. Benchmarking ist ein sehr effektiver Weg, externes Wissen in das eigene Unternehmen mit einzubringen.

Bestandsmanagement

Das Bestandsmanagement befasst sich mit der Reduzierung von Lagerbeständen, um eine konstante Lieferfähigkeit zu gewährleisten. Eine optimale Bestandsführung erhöht und verbessert damit die gesamte Kostensituation eines Unternehmens. Die Planungsstrategien des Bestandmanagements gliedern sich in drei Phasen:

Bedarfsplanung

In der Bedarfsplanung wird in erster Linie die zukünftigen Nachfragemenge nach einem Produkt oder Material ermittelt. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen Methoden unterschieden – der programmgebunden Bedarfsplanung, die aufgrund eines bestimmten Konsums/Verbrauches errechnet wird. Bei der verbrauchsbezogenen Planung wird die Prognose der zukünftigen Nachfrage auf der Grundlage des Verbrauchs der Vergangenheit ermittelt. Die programmbasierte Bedarfsplanung basiert auf der Grundlage von spezifischen Kundenaufträgen oder Produktions-Programmen.

Bestandsplanung

Unter Bestandsplanung versteht man die Sicherstellung der Verfügbarkeit aller erforderlichen Bestände. Im Vordergrund steht dabei, dass ein optimaler Sicherheitsbestand errechnet wird, bei dem die Nachfrage- und Zuliefererprozesse berücksichtigt werden. Hinzu kommt das auf die Lagerhöchstbestände aufgrund von Lagerrestriktionen geachtet werden muss.

Beschaffungsplanung

Die Beschaffungsplanung beschäftigt sich mit der Festlegung der richtigen Bestellmenge an Hand von heuristischen bzw. standortspezifischen Verfahren. Der Bestellzeitpunkt wirdan die spezifische Charakteristik eines Artikels angepasst.

 

Cardboard Engineering

Cardboard Engineering ist die Optimierung, das Designen und die Simulation von unterschiedlichen Arbeitssystemen in einem Team. Die Technik den Arbeitsplatz in Form einer Karton 3-D Welt zu erschaffen, vereinfacht den Arbeits- und Prüfprozess des umgestalteten Arbeitsplatzes.

Durch das Cardboard Engineering soll eine optimale Gestaltung im Sinne von Ergonomie und Best Point Bereitstellung von Material und Werkzeugen erzielt werden. Die Erschaffung eines neuen Arbeitssystems wird in einem 3 bis 5- tägigen Intensiv Workshops realisiert.

Chaku-Chaku

Chaku-Chaku heißt wörtlich übersetzt ‚Einsetzen-Einsetzen‘ und wird als feststehender Begriff für eine schlanke Fertigungszelle benutzt, die mehrere Eigenschaften besitzt.

Die Fertigungsprozesse sind dabei in einer vorgegebenen Reihenfolge festgelegt in denen die Betriebsmittel von Mensch zu Maschine geliefert werden. Die Abstände zwischen den Maschinen sollten demnach minimal gehalten werden, und belaufen sich meist auf eine U- oder Ω-form.

Der Mensch dient nur dazu die Betriebsmittel in die Maschinen einzulegen, und verbessert somit die Prozesssicherheit.

Nutzen durch Chaku-Chaku:

  • Steigerung der Mitarbeiterproduktivität
  • Gleichmäßiges, sicheres Arbeiten und verbesserte Arbeitsergonomie
  • Anpassung an veränderten Wertstrom leichter möglich als bei Vollautomatisierung

CSL - Customer Service Level

Customer Service Level, kurz CSL, ist eine Kennzahl bzw. eine Messgröße, die beschreibt, wie zuverlässig ein Kunde über einen definierten Zeitraum beliefert wurde. Frei übersetzt bedeutet CSL also so viel, wie „Liefergrad“. Der Customer Service Level berechnet sich als Quotient aus der Anzahl der termingerechten, qualitativ einwandfreien Auslieferungen und der Anzahl der Bestelleingänge. Im produzierenden Gewerbe gilt ein CSL von rund 70 Prozent als ideal. Ein hoher Service Level, nahe der 100-Prozent-Marke, verlangt nach zu hohen Sicherheitsbeständen, die wiederum hohe Lagerkosten verursachen.

Auch Unternehmen des nicht produzierenden Gewerbes, wie Callcenter, berechnen Customer Service Level, beispielsweise um die Auslastung und Effektivität ihrer Mitarbeiter vergleichbar zu machen, wobei ein hoher CSL nichts über die Qualität der Telefongespräche aussagt.

DMAIC

Das Kürzel DMAIC steht für eine spezielle Methode des Projektmanagements, die der Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Steigerung des Unternehmenserfolgs dient. Die einzelnen Buchstaben der Abkürzung stehen für die jeweiligen Projektschritte.

  • D bezeichnet die „Define-Phase“, in der die Frage: „Wo liegt das Problem?“ beantwortet wird. Die herausgearbeitete Antwort gibt das Ziel des Verbesserungsprozesses vor.
  • M steht für „Mesaure-Phase“. Die Hauptaufgabe dieser Projektphase besteht darin, die maximale Leistungsfähigkeit des Prozesses zu ermitteln und mit dem aktuellen Stand zu vergleichen. Das Ergebnis beschreibt die Größe des Problems, welches beseitigt werden soll.
  • A steht für „Analyse-Phase“. Sie bildet das Kernstück des DMAIC Verbesserungsprozesses, indem sie Ursachen für Fehler aufdeckt, beschreibt und quantifiziert.
  • I steht für „Improve-Phase“. Diese Phase widmet sich der Lösungsfindung anhand der identifizierten Probleme.
  • C steht für „Control-Phase“. Hier geht es um die Umsetzung der gefundenen Lösungen, die Prüfung ihrer Nachhaltigkeit sowie die fortlaufende Kontrolle der Qualitätssteigerung.

DMAIC macht bestehende Prozesse messbar, ist kostengünstig und effektiv.

Dock-to-Dock (DTD)

Dock-to-Dock, kurz DTD, bedeutet frei übersetzt „von Rampe zu Rampe“. Als Kennzahl bzw. Messgröße beschreibt DTD den gesamten Zeitraum, den ein Produkt von Werktor zu Werktor benötigt. Dock-to-Dock betrachtet demnach die Durchlaufzeit, die das ans Werktor einer Fabrik gelieferte Material benötigt, um:

  • durch das Werktor hindurch ins Zwischenlager zu gelangen
  • von dort in die Produktion zu kommen
  • als Fertigprodukt wieder im Zwischenlager anzukommen
  • um anschließend wieder ans Werktor gebracht zu werden und dort anzukommen.

Im Gegensatz zu FDLZ (Fertigungsdurchlaufzeit) sind in DTD sämtliche Roh- und Fertigwarenlagersysteme enthalten. Das bedeutet, dass die Kennziffer Dock-to-Dock in aller Regel größer als die Fertigungsdurchlaufzeit ist.

Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit definiert die Zeitspanne, die zwischen der ersten Entnahme des Materials und der Übergabe des Fertigproduktes an das Absatzlager oder den Auftraggeber liegt. Sie definiert innerhalb der Produktionsorganisation die gesamte Dauer einer Aufgabe, inklusive Rüst-, Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten. Die Optimierung der Durchlaufzeit ist eine klassische Aufgabenstellung der Prozessoptimierung und der Ablauforganisation. Häufig entstehen lange Durchlaufzeiten durch ungewollt lange Liegezeiten, die mit nicht vorhandenen Maschinen- oder Personalkapazitäten zusammenhängen. Da es das Ziel jeder Fertigung ist, die Auftragskosten so gering wie möglich zu halten, spielt die Verringerung der Durchlaufzeit beim Kampf um Marktanteile eine wichtige Rolle, wobei die Qualität des Erzeugnisses nicht negativ beeinflusst werden darf. Achtung! Die Verkürzung von Durchlaufzeiten mittels Ausbau vorhandener Kapazitäten kann mit hohen Kosten verbunden sein, die sich auch amortisieren müssen.

Engpass

Der Begriff Engpass oder Bottleneck, bezeichnet einen Arbeitsbereich, eine Fertigungsstation oder eine andere Ursache, die für die Verringerung des Produktionsdurchsatzes verantwortlich ist. Engpässe können technologisch oder organisatorisch bedingt sein. So kann sich eine Montagestation zum Engpass entwickeln, wenn sich die Produktionsmenge der Einzelteile im Unternehmen erhöht, der Durchsatz in der Montageabteilung jedoch aus technischen oder aus Platzgründen nicht erhöht werden kann. Das Problem mit Engpässen tritt häufig auch an Montagebändern auf. So kann die Kapazität des Bandes mit der erhöhten Effizienz der Teilefertigung oftmals nicht Schritt halten. Zu Ermittlung möglicher Engpässe gibt es verschiedene Hilfsmittel, wie Flussdiagramm, Ursache-Wirkung-Diagramm und Paretodiagramm. Anhand dieser Diagramme können Experten die genauen Engpassstellen sowie deren Ursachen ermitteln.

Failure Reporting and Corrective Action System

Der Begriff Failure Reporting and Corrective Action System, kurz FRACAS, ist ein Begriff aus der Qualitätssicherung. Frei übersetzt bedeutet er so viel wie „Prozess zum Fehlerdatenmanagement“. Mithilfe des Systems werden regelmäßig auftretende Störquellen und Ausfälle innerhalb der Produktion auf systematische Weise erfasst, dokumentiert, analysiert und Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Obwohl der in sich geschlossene Prozess vorrangig in der Fertigung Anwendung findet, lässt er sich auf alle Branchen übertragen.

Der in sich geschlossene FRACAS-Prozess besteht aus folgenden Komponenten:

  • Fehlerdokumentation
  • Fehleranalyse
  • Korrekturmaßnahmen
  • Workflow Management
  • Rückmeldung der Fehler

Infolge der Rückmeldung systematischer Fehler erlaubt FRACAS eine ökonomisch sinnvolle Einleitung entsprechender Maßnahmen. Schwachstellen, die aus der Produktentwicklung resultieren, können zeitnah entdeckt, Instandhaltungspläne optimiert, und damit Wartungs- sowie Garantiekosten reduziert werden.

First Time Through (FTT)

First Time Through, kurz FTT, ist eine Kennziffer. Frei übersetzt bedeutet der Begriff so viel wie „Direktläuferquote“. Die Ermittlung und Analyse von FTT ist eine unkomplizierte Methode zur Ermittlung der Prozessfähigkeit. FTT lässt sich unmittelbar aus dem Prozessablauf ableiten und mittels einfacher Dreisatzrechnung vergleichsweise einfach ermitteln. Die Kennziffer beschreibt den Prozentsatz an Produkten oder Ergebnissen innerhalb des Produktionsprozesses, die ohne Nacharbeit, bereits im ersten Prozessdurchlauf, als fehlerfrei getestet werden. Somit ist First Time Through für jede wirtschaftliche Produktion eine wichtige Zielgröße. Je höher der Prozentsatz ist, umso niedriger sind die Kosten aufgrund von Fehlleistungen. Weniger Nacharbeit lässt wiederum auf eine effiziente Fertigung schließen.

Fließprinzip (Fluss-Flow)

Die Fließfertigung ist eine kundenorientierte, effektive Produktionsmethode, in deren Mittelpunkt das Fließprinzip steht. Dieses Prinzip, häufig auch Fluss-Flow genannt, ist eine organisatorische Produktionsform, wobei der Produktionsprozess in einzelne, den technologischen Erfordernissen entsprechend, hintereinander folgende Arbeitsgänge zerlegt wird. Das Fließprinzip beruht auf dem zugorientierten Abrufprozess. Das bedeutet, dass der jeweilige Arbeitsprozess Teile oder Baugruppen aus dem vorangegangenen Arbeitsprozess „zieht“, wodurch sich beispielsweise Schwankungen des Produktionsvolumens durch verstärkten Mitarbeitereinsatz kompensieren lassen oder Material erst bei Bedarf von der Arbeitsstation, die es benötigt, abgerufen wird.

Ziele des Fließprinzipes:

  • minimale Fertigungszeit
  • möglichst geringe Kosten
  • ein Produktionsprozess ohne Lagerbestände
  • hohe Arbeitsproduktivität
  • Qualität

Das Fließprinzip ist ein wichtiger Baustein der Null-Fehler-Produktion, indem nur fehlerfreie Halbzeuge von einer Fertigungsstation zur nächsten weitergegeben werden.

Gemba

Gemba ist ein japanisches Wort, was so viel wie „Ort des Geschehens“ bedeutet. Kernpunkt dieser Philosophie ist es, dass die Information immer genau an der Stelle abgerufen wird, an der die Wertschöpfung stattfindet. Auf diese Weise lassen sich wertschöpfende Aktivitäten analysieren als auch Verschwendung unmittelbar im Produktionsprozess aufdecken. Gemba liefert Echtzeitinformationen, die theoretische Annahmen, die ansonsten in Besprechungsräumen und Büros getroffen würden. Entscheidungen können somit einfacher und schneller getroffen werden.

Häufig entstehen am Ort des Geschehens auch neue Ideen für Verbesserungen oder es tritt sofort die Ursache für das bestehende Problem zutage. Der Gemba-Ansatz fordert vom Management, dass es sich die Zeit nimmt, vom Schreibtisch oder aus dem Besprechungsraum in die Produktion zu gehen, um sich vor Ort ein realistisches Bild von der Situation zu machen. Dazu gehört auch der direkte Austausch mit den unmittelbar am Prozess beteiligten Arbeitern und Angestellten.

Go & See

Der Begriff Go & See findet häufig synonym für Gemba Verwendung. Frei könnte man diesen Ansatz auch als „Geh‘ und schau nach“ übersetzen. Ziel ist es, keine Spekulationen am Schreibtisch anzustellen, sondern direkt an den Ort der Produktion zu gehen, wo man die Ursache des Problems oder das Problem selbst vermutet. Go & See geht davon aus, dass sich in erster Linie an Stellen, an denen Wertschöpfung tatsächlich stattfindet, auch die relevanten Informationen abrufbar sind. Genau dort lassen sich sowohl unproblematische Aktivitäten als auch Probleme oder Verschwendung unmittelbar beobachten. Oft entstehen vor Ort neue Ideen für Maßnahmen zur Optimierung oder es treten Ursachen für grundsätzliche Probleme innerhalb des Unternehmens zutage. Neben der Beobachtung des Produktionsprozesses spielen bei Go & See auch das Gespräch sowie der Austausch des Managements mit den Prozessverantwortlichen eine wichtige Rolle.

Good Manufacturing Practice (GMP)

Der Begriff Good Manufacturing Practice (GMP) wurde 1962 von der US-amerikanischen Aufsichtsbehörde FDA (Food and Drug Administration) geprägt. Er steht für eine Vielzahl von Vorschriften und Verhaltensmaßregeln, die beim Umgang und bei der Herstellung spezieller Produkte, wie Lebensmittel, Futtermittel Kosmetika oder Arzneimittel für einzuhalten sind bzw. beachtet werden müssen. Ziel von Good Manufacturing Practice GMP ist es, Produkte, die sich unmittelbar auf die Gesundheit von Menschen oder Tieren auswirken, zuverlässig und in der erforderlichen Qualität reproduzierbar herzustellen. Jeder, der an der Herstellung der gelisteten Produkte beteiligt ist, muss die GMP-Vorschriften einhalten.

  • Geschäftsleitung
  • Technik
  • Produktion
  • Qualitätsmanagement
  • Qualitätskontrolle

Die Regularien des Good Manufacturing Practice (GMP) beschreiben grundsätzlich nur, was einzuhalten bzw. auszuschließen ist. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, auf welche Art und Weise das zu geschehen hat. Verpflichtende GMP-Regeln ergeben sich über Gesetze, wie beispielsweise das Arzneimittelgesetz und/oder durch zwischenstaatliche Verträge.

HA - Herstellanweisung

Der Begriff Herstellanweisung, kurz HA, steht für ein Steuerrezept, dass dem Maschinenbediener an der Maschine zur Verfügung gestellt wird. Dazu befindet sich direkt an oder in unmittelbarer Nähe der Maschine bzw. Produktionsanlage ein Bildschirm, an dem alle prozessrelevanten Informationen in allgemein verständlicher Schriftform aufbereitet sind.

Mit der Herstellanweisung hat der Maschinist jederzeit eine Arbeitsanweisung zu Hand, aus der exakte Daten zur Reihenfolge der Produktions- oder Bearbeitungsschritte, zur Kommissionierung, zu den Mischungsverhältnissen einzelner Komponenten, einzuhaltender Zeitfenster und dergleichen hervorgehen. Ursprünglich stammt der Begriff HA Herstellanweisung aus der der pharmazeutischen Industrie. Doch inzwischen wurde er von zahlreichen anderen Branchen, in denen es darauf ankommt, dass Prozesse oder Studien immer gleich ablaufen, übernommen.

Hanedashi (Auto-Entladen)

Hanedashi ist ein Begriff, der im Zuge der Automatisierung der Automobilproduktion in Japan geprägt wurde. Er bedeutet so viel, wie Auto entladen. Das besagt, dass nicht mehr der Bediener die bearbeiteten Teile aus der Maschine entnimmt (entlädt), sondern eine spezielle Vorrichtung als Teil der Maschine diese Aufgabe übernimmt. Anders ausgedrückt: Der Bediener legt Rohteile nur noch ein. Die Maschine wirft die Werkstücke automatisiert aus.

Vorteile von Hanedashi:

  • Mehrmaschinenbedienung möglich
  • Steigerung der Arbeitsproduktivität
  • bessere Arbeitsbedingungen infolge günstigerer Ergonomie
  • Erhöhung der Sicherheit
  • Anpassung an Produktivitätsschwankungen günstiger als bei Vollautomatisierung

Ein Kritikpunkt ist die starke Standardisierung von Hand- und Körperbewegungen des Bedienungspersonals. Die konsequente Umsetzung von Hanedashi lässt die Arbeit zwar stetiger und sicherer werden, doch gleichzeitig auch monotoner.

Heijunka

Heijunka ist ein japanisches Wort, das übersetzt so viel wie Produktionsglättung oder nivellierte Produktion bedeutet. Es handelt sich dabei um eine spezielle Methode der Arbeitsplanung. Die Methode besagt, dass die Menge der Produktion von der durchschnittlichen Teilenachfrage bestimmt wird. Das hat zur Folge, dass sich schwankende Kundennachfragen nicht unmittelbar auf die Produktionsmenge auswirken.

Eine Möglichkeit, Heijunka sinnvoll umzusetzen, ist die Aufteilung des Produktionsvolumens auf überschaubare Tageslose. So wird jede Variante eines jeden Werkstücks mindestens einmal täglich produziert. Das hat gerade bei vielen Varianten den Vorteil, dass vorhandene Ressourcen optimal genutzt werden. Wesentliche Vorteile sind kleine Lagerbestände und kurze Durchlaufzeiten. Hingegen können sich die erforderlichen Rüstzeiten nachteilig auf die Produktivität auswirken. Deshalb sind bei der konsequenten Umsetzung von Heijunka häufig einschneidende Änderungen in der Produktion notwendig.

Hidden Factory

Hidden Factory ist ein Begriff des Lean-Managements, der sich auf die Verschwendung von Ressourcen innerhalb der Wertschöpfungskette bezieht. Ziel ist es, einen Prozess in Gang zu setzen, der Möglichkeiten der Vermeidung von Blind- und Fehlleistungen aufzeigt. Darüber hinaus wird nach Strategien gesucht, die von den üblicherweise im Unternehmen praktizierten Maßnahmen zur Kosteneinsparung abweichen.

Klassische Verschwendungsarten sind beispielsweise Unterproduktion, Überproduktion, Wartezeiten, überflüssige Transporte, zu hohe Lagerbestände, überflüssige oder zu aufwendige Arbeitsgänge, Ausschuss, Nacharbeit. Häufig werden auch die Fehlleistungen direkt als Hidden Factory bezeichnet. Untersuchungen zufolge sind durchschnittlich 20 bis 30 Prozent aller Tätigkeiten im Unternehmen wertvernichtend und damit kostentreibend, unabhängig davon, ob die erbrachten Leistungen wertschöpfend (Produktion) oder nicht wertschöpfend (Management) sind.

Hoshin Kanri

Der Begriff Hoshin Kanri stammt ursprünglich aus dem Chinesischen und bedeutet so viel wie „Kompassnadel“. Im Zuge der Industrialisierung wurde er in den japanischen Sprachgebrauch übernommen. Hier steht der Begriff als Synonym für ein spezielles Managementsystem, welches das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrifft. Manche Firmen nutzen das System auch unter dem Namen Policy Deployment. In der Regel verfolgt Hoshin Kanri das Ziel, unterschiedliche und/oder widersprüchliche Meinungen und Vorsätze des Managements innerhalb eines Unternehmens neu zu bestimmen, aufeinander abzustimmen und damit Zielkonflikte zu lösen. Dabei werden alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Entscheidungsfindung mit eingebunden. Am Ende teilen nicht nur die Führungskräfte der Chefetage, sondern auch die Belegschaft gleiche Visionen und verfolgen die gleichen Ziele.

Während das System in Japan, beispielsweise bei Toyota, seit rund 40 Jahren erfolgreich angewandt wird, ist die Begrifflichkeit Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum kaum bekannt. Nur wenige Unternehmen kennen die Inhalte dieses Steuerungssystems. Doch auch in Deutschland ist das „Sich-verbessern-wollen“ Teil der alltäglichen Arbeit eines jeden Unternehmens.

IPC - In process controll

Der Begriff IPC – In process controll, zu Deutsch Inprozesskontrolle (IPK), beschreibt Kontrollen, die während des Produktionsprozesses durchgeführt werden. Sie dienen der Steuerung, Überwachung und gegebenenfalls der Korrektur des Prozesses in Hinblick auf die Herstellung eines zu 100 Prozent spezifikationsgerechten Produktes. Der Grundgedanke des IPC – In process controll stammt aus der pharmazeutischen Industrie, wo er bis heute wichtiger Bestandteil der Qualitätssicherung von Arzneimitteln ist. Ein artverwandter Begriff, der in vielen anderen Branchen geläufiger Verwendung findet, ist die statistische Prozesskontrolle oder, alternativ, die statistische Prozesslenkung. Unabhängig davon, ob die innerbetriebliche Bezeichnung statistische Prozesskontrolle oder IPC – In process controll lautet: Der Prozess ist bezüglich der Prozesssteuerung immer ein Werkzeug, das zwar von der Qualitätskontrolle erarbeitet und genehmigt ist, das jedoch die Qualitätsprüfung auf keinen Fall ersetzt.

JIS - Just in Sequence

JIS – Just in Sequence ist ein Begriff aus der Beschaffungslogistik. Übersetzt bedeutet er so viel wie „reihenfolgesynchrone Produktion“. JIS bedeutet, dass der Zulieferer nicht nur dafür sorgt, dass die benötigten Teile und Baugruppen rechtzeitig und in der erforderlichen Menge, sondern auch in der richtigen Reihenfolge angeliefert werden. JIS – Just in Sequence findet beispielsweise in der Endmontage der Automobilproduktion Anwendung. In den jeweiligen Unternehmen kann die Vorlaufzeit, in Abhängigkeit von der Entfernung zwischen Lieferant und Kunde, mehrere Tage, Stunden oder nur wenige Minuten betragen. Gerade Teile oder Baugruppen, die aufgrund verschiedener Produktkonfigurationen variieren können, wie Innenverkleidungen, Sitze oder Stoßfänger werden häufig JIS – Just in Sequence geordert, weil die Lagerhaltung sämtlicher Varianten zu viel Fläche beanspruchen und damit zu hohe Kosten verursachen würde.

JIT - Just in Time

Das Just in Time Konzept wurde in Japan erfunden und erstmals bei der Automobilproduktion von Toyota umgesetzt. Der englische Begriff JIT – Just in Time bedeutet so viel wie „gerade rechtzeitig“. Er ist Teil der Produktionsphilosophie vieler Unternehmen unterschiedlichster Branchen und ein wesentlicher Grundsatz des Lieferantenmanagements. Indem der Lieferant für jeden Prozess die benötigte Teilemenge zum genau richtigen Zeitpunkt bereitstellt, wird Verschwendung im Bereich der Lagerhaltung vermieden.

Die JIT – Just in Time Philosophie geht davon aus, alle Aktivitäten innerhalb der Produktion auf die Schaffung von Mehrwert im Interesse des Kunden unter Ausschaltung vermeidbarer Kosten anzulegen sind. Die Minimierung der Lagerhaltungskosten sowie der der Produktionsdurchlaufzeiten sind hierfür wichtige Bausteine.

JTJ - Job to Job

JTJ – Job to Job bedeutet sinngemäß „von Auftrag bis Auftrag“. Dabei steht das Kürzel JTJ im Produktionsprozess für eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die die Dauer von Maschinenstillständen aufgrund von Produktumstellungen, auch Rüstzeiten genannt, beschreibt. Die Rüstzeit umfasst die gesamte Zeit des Auftragswechsels. Sie beginnt mit dem letzten produzierten Teil einer Produktionscharge und endet mit dem mit dem ersten spezifikationsgerechten Teil der neuen Produktion. Deshalb sind in den Rüstzeiten sämtliche Stillstandzeiten, inklusive Materialbereitstellung oder Pausenzeiten des Maschinenbedieners enthalten. Ziel jedes Unternehmens ist es, die JTJ – Job to Job Kennziffer so weit wie vernünftig möglich, zu reduzieren. Rüstzeit ist unproduktive Zeiten und somit unerwünschter Kostenfaktor.

Kaikaku

Der japanische Begriff Kaikaku bedeutet übersetzt „radikaler Wandel“. Als Produktionskonzept steht er für tief greifende Veränderungen innerhalb der Produktionsstruktur und Produktionsorganisation. Die Veränderungen werden durch innovative Verbesserungen oder durch Neustrukturierungen von komplexen Produktionssystemen veranlasst. Im Vergleich zu Kaizen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist Kaikaku durch grundsätzliche, schnelle Veränderungen gekennzeichnet. Das Konzept ist ein Werkzeug der Leitungsebene, wobei die Einführung radikal neuer Methoden häufig strategisch begründet ist. Beispiele sind die gesamte Neuausrichtung eines Unternehmens auf andere Kundengruppen oder die Einführung eines neuen Managementsystems. Kaikaku folgt der sogenannten Fließlogik. Das bedeutet, dass die Veränderungen, die von der Führungsebene festgelegt wurden mittels Schulung oder an alle Mitarbeiter aller Ebenen und Unternehmensbereiche weitergegeben werden. Infolge der Schulung und praktischen Umsetzung der Änderungen werden alle Mitarbeiter motiviert, die neuen Gedanken mitzutragen.

Kaizen

Der Begriff Kaizen stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus den Wörtern „Kai“ (Veränderung) und „Zen“ (zum Besseren) zusammen. Das Kaizenprinzip ist ein spezielles Managementkonzept, welches auf die schrittweise Verbesserung von Abläufen und Prozessen ausgerichtet ist. Die Besonderheit besteht darin, dass es sich um stetige und alltäglich gelebte Verbesserungen handelt, die die Denkweise des Managements und der Angestellten gleichermaßen mit einbezieht. In Deutschland wird Kaizen in vielen Unternehmen unter dem Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, kurz KVP gelebt und umgesetzt. Dabei ist Teamarbeit gefragt. Im Rahmen kleiner Gruppen, den sogenannten Qualitätszirkeln, analysieren, diskutieren und verbessern Mitarbeiter aller Unternehmenshierarchien und Abteilungen regelmäßig alle Abläufe. Das Ziel der Philosophie ist es, durch Verbesserung der Produktion und des Qualitätsmanagements Verschwendung zu minimieren und damit Kosten zu senken.

Kamishibai

Der im 12. Jahrhundert geprägte japanische Begriff Kamishibai bedeutet übersetzt so viel wie „Papiertheaterspiel“. Er beschreibt die anschauliche Wissensvermittlung mittels Bildern. Im Zuge der Automatisierung wurde das Wort in die japanische Automobilindustrie, allen voran Toyota, überführt und ist seither fester Bestandteil des Sprachgebrauchs innerhalb des Qualitätsmanagements. Das konventionelle Kamishibai ist ein Kartensystem mit situationsbedingt immer wiederkehrenden Aufgaben, Checkpunkten und Fragen, die während einer Begehung oder eines Audits beantwortet werden. Die Kärtchen sind auf einer Seite grün und auf der anderen Seite rot. „Status Grün“ steht für „erledigt“, während „Status Rot“ „noch zu erledigen“ bedeutet. Inzwischen gibt es das visuelle Hilfsmittel auch in elektronischer Form, beispielsweise für Tablets. Kamishibai ermöglicht es auch außenstehenden Personen, wie z. B. dem Produktionsleiter beim Rundgang durch die Produktionshalle, sofort zu erfassen, ob alle Aufgaben, die seit dem zuletzt durchgeführten Audit zur Disposition standen, bereits erledigt wurden oder nicht.

Kanban

Der japanische Begriff Kanban bedeutet übersetzt Karte. Es handelt es sich dabei um eine Methode der Produktionssteuerung innerhalb der Fertigung, für deren Ablauf theoretisch keine EDV-Unterstützung notwendig ist. Der gesamte Herstellungsprozess ist durch den Kundenauftrag bestimmt. Der Kundenauftrag trifft in aller Regel in der Endmontage ein. Sämtliche Bearbeitungsstationen ordern die erforderlichen Komponenten und Materialien per Kanban von der jeweiligen Vorgängerstation. Kanban ist ein in sich geschlossener Regelkreis, bei dem die jeweilige Fertigungsstation alle zur Weiterverarbeitung erforderlichen Materialien von der Vorgängerstation übernimmt. Ist die zuvor festgelegte Menge verbraucht, sendet die Fertigungsstation ein Signal in Form einer sogenannten Kanbankarte an die „Lieferstation“. Diese beginnt dann erneut, die festgelegte Losgröße zu produzieren und/oder zu kommissionieren, um sie zur Weiterverarbeitung zur Verfügung zu stellen.

KATA

KATA ist eine Art des Coachings, das vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Es geht vorrangig darum, bestimmte Verhaltensroutinen zu erlernen, die zu systematischen Veränderungen sowie nachhaltigen Verbesserungen und im Unternehmen führen. KATA ist darauf ausgerichtet, dass jeder Mitarbeiter, jedes Team und jede Führungskraft seine tägliche Arbeit nicht nur beherrscht, sondern auch ständig gewissenhaft zum Wohle des Unternehmens umsetzt. Der Unternehmenserfolg steht im Mittelpunkt jeglichen Handelns. Der Gedanke an die stetige Verbesserung ist im Arbeitsalltag fest verwurzelt. KATA schließt die Situation, in der alles „gut“ und keine Verbesserung mehr möglich ist, aus. Um am Markt zu bestehen, ist das Unternehmen inklusive seiner Mitarbeiter gefordert, sich ständig weiterzuentwickeln. Dazu bedarf es häufig langfristiger Veränderung von Denkweisen und Handlungen, die nicht nur das Management, sondern die gesamte Belegschaft verinnerlicht.

Kennzahlensystem

Für die Ermittlung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gibt es keine gesetzliche Vorschrift. Somit kann ein Unternehmen Kennzahlen, wie Umsatzrendite und Rentabilität anders berechnen als ein anderes. Deshalb ist bei Vergleichen von Unternehmen darauf zu achten, wie die Kennzahl jeweils definiert und berechnet wurde. Noch komplexer wird dieser Sachverhalt bei der Betrachtung von Kennzahlsystemen. Ein Kennzahlensystem beinhaltet mehrere messbare Größen im Unternehmen, die nach einem bestimmten Schema geordnet und miteinander in Beziehung gesetzt werden.

Ein Kennzahlensystem setzt einzelne Kennzahlen so ins Verhältnis, dass sich Auswirkungen einer Ursache, einer bestimmten Aktivität oder einer Veränderung ablesen, erfassen und auswerten lassen. Ziel eines Kennzahlensystems ist es, gebündelte, übersichtliche betriebswirtschaftliche Informationen über die Leistung einer bestimmten Abteilung, eines Geschäftsbereiches oder des gesamten Unternehmens zu liefern. Je nach Entscheidungssituation sollten Kennzahlen so aufbereitet sein, dass sich betriebswirtschaftliche Zusammenhänge durchschauen und beurteilen lassen.

Ein Kennzahlensystem überwindet die vergleichsweise geringe Aussagekraft einzelner, unabhängig voneinander betrachteter Kennzahlen. Es verknüpft sie zu einem Grundsatz, indem es inhaltliche Beziehungen herstellt oder bestimmte Kennzahlengruppen auf eine übergeordnete Zielgröße bezieht. Ein Kennzahlensystem kann ein Ordnungssystem oder ein Rechensystem sein. Ordnungssysteme verknüpfen sachliche, logische sowie empirisch hergeleitete Erkenntnisse so miteinander, dass sie als Basis für Einscheidungen oder als Zielvorgabe taugen. Im Gegensatz dazu setzen Rechensysteme einzelne Kennzahlen über mathematische Berechnungen in Beziehung zueinander. Rechensysteme haben häufig den Aufbau einer Pyramide. Die ganz oben stehende Kennzahl, die sogenannte Spitzenkennzahl lässt sich mittels eindeutiger Berechnungen aus den untergeordneten Kennzahlen ermitteln.

Wichtige Arten von Kennzahl-Rechensystemen:

  • Dupont-Kennzahlensystem wurde bereits im Jahr 1919 vom gleichnamigen Chemieunternehmen eingeführt. Es dient als Grundlage für die Kontrolle und Planung einzelner Sparten sowie des Gesamtunternehmens.
  • Das ZVEI-Kennzahlensystem ist eine Weiterentwicklung des Dupont-Kennzahlensystems dar. Mit dessen Hilfe lassen sich Rentabilität, die Effizienz sowie die Liquidität des Unternehmens ermitteln. Das bekannteste Ordnungssystem ist die Balanced Scorecard. Es dient der Formulierung, Auswertung sowie Umsetzung von Strategien.

Ein Kennzahlensystem, das auf die Unternehmensstruktur zugeschnitten ist, liefert der Unternehmensleitung eindeutige Hinweise dahin gehend, ob die Anforderungen an rationelles Wirtschaften erfüllt werden oder nicht. Darüber hinaus informiert das System idealerweise vollständig über einen bestimmten Sachverhalt, wie beispielsweise über die Rentabilität oder Lieferfähigkeit. Indem das Kennzahlensystem verdichtete Informationen liefert, unterstützt es im Unternehmen die Aufgabenbereiche Planung, Steuerung und Kontrolle.

Kundenbedarfsrate (KBR)

Die Kundenbedarfsrate (KBR) ist eine betriebswirtschaftliche Messgröße, die über eine betriebsinterne als auch betriebsexterne Sichtweise verfügt. Betriebsextern drückt die Kundenbedarfsrate (KBR) aus, wie viel Zeit der Kunde seinem Lieferanten einräumt, um den bestellten Service, das Produkt oder verschiedene Spezifikationen zu liefern.
Intern stellt sie sich durch die Sichtweise: „Wie schnell können wir die vom Kunden geforderte Menge in den jeweiligen Varianten liefern?“ dar. Beide Sichtweisen stehen in unmittelbarer Wechselwirkung zueinander. So ist die Erfüllung der externen KBR von zahlreichen innerbetrieblichen Faktoren, wie etwa der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit, der vorhandenen Produktionsmittel, der Durchlaufzeit und/oder Mitarbeiterkapazität abhängig. Im Gegenzug lässt sich durch geeignete Maßnahmen, wie Einführung von Schichtarbeit oder Aufstockung des Personals die interne Kundenbedarfsrate (KBR) bis zu einem bestimmten Limit steigern.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist ein Kernelement des Lean Managements. Er verfolgt das Ziel, die betriebliche Effizienz zu steigern, indem er bestehende Arbeitsabläufe, Methoden, Werkzeuge sowie Produkte unter Einbeziehung aller Mitarbeiter ständig hinterfragt und zur systematischen Verbesserung auffordert. Die Einführung der ersten KVP’s erfolgte in den Produktionsabteilungen größerer Fertigungsbetriebe. Inzwischen ist dieser Prozess auch in produktionsnahen Bereichen und in Verwaltungen üblich.
Die Philosophie des KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) besteht darin, sich niemals mit dem Erreichten zufriedenzugeben. Indem er den aktuellen Zustand immer wieder infrage stellt, setzt er eine interne Unternehmensentwicklung in Gang, die von allen Mitarbeitern getragen und kreativ unterstützt wird. Der Grundgedanke des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist nicht nur die Ideenfindung, sondern auch deren rasche Umsetzung. Auf diese Weise lassen sich folgende übergeordneten Endziele aller betrieblichen

Verbesserungsbemühungen erreichen:

  • Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit
  • Ausschöpfen des Potenzials aller Mitarbeiter
  • Sicherung und Schaffung neuer Arbeitsplätze
  • Sicherung der Erfolge für die Zukunft

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse gibt es in zwei Varianten:

  • Experten-KVP: Alle Prozesse im Unternehmen werden von Expertenteams, bestehend aus Fachpersonal und Führungskräften, grundlegend überprüft und verbessert. Der KVP wurde aus einem bestimmten Anlass ausgelöst und verfolgt ein konkretes Ziel.
  • Mitarbeiter-KVP: Die ständigen Verbesserungen erfolgen durch alle Mitarbeiter. Sie sind Bestandteil der täglichen Arbeitsaufgabe am jeweiligen Arbeitsplatz. Ziel sind viele kleine
    Verbesserungen, beispielsweise in Hinblick auf Sauberkeit und Ordnung.

LCIA

LCIA steht als Abkürzung für Low Cost Intelligent Automation. Der Begriff findet vor allem in den Bereichen mechanische Bearbeitung, Montage und innerbetrieblicher Transport Verwendung. LCIA beschreibt beispielsweise das feste Anbringen mechanischer Vorrichtungen an bestehende Produktionsmittel.
Dabei wird die Vorrichtung an eine bereits vorhandene Bewegung, wie beispielsweise an das Öffnen einer Abdeckung, gekoppelt. Für den Maschinenbediener entfallen einfache, immer wiederkehrende Tätigkeiten, wie etwa der Teiletransport von einer Bohrstation zur anderen oder das Entnehmen von Werkstücken aus der Maschine, weil die Vorrichtung den Auswurf der Teile aufs Förderband übernimmt. Der wesentliche Vorteil von LCIA gegenüber der Vollautomation besteht darin, dass sich vorhandene Produktionsmittel mit vergleichsweise einfachen Mitteln schnell umstellen und immer wieder neu kombinieren lassen. Gut umgesetzte Low Cost Intelligent Automation trägt wesentlich zur Steigerung der Ausbringung mit einhergehender Qualitätsverbesserung bei. Der Fertigungsfluss verbessert sich, was eine Senkung der Durchlaufzeit zur Folge hat.

Leuchtturm

Der Leuchtturm ist ein Unternehmensbereich, in dem sich die Strukturen und Prozesse nach Einführung von Lean-Methoden ideal entwickelt haben. Gesteckte Ziele wurden bestmöglich erreicht. Somit kann dieser Bereich als Vorbild und öffentlichkeitswirksames Beispiel für das gesamte Unternehmen dienen. Der Leuchtturm zeigt, was machbar ist und bildet somit die Basis für die Einführung der Lean-Philosophie in allen anderen Abteilungen.

In aller Regel startet das Management Leuchtturmprojekte bewusst. Intensive Mitarbeiterschulungen und gegebenenfalls Umstrukturierungen tragen dazu bei, dass die anspruchsvollen Ziele erreicht werden können. Ziel eines solchen Pilotprojektes ist die Schaffung eines herausragenden Beispiels, anhand dessen andere Unternehmensbereiche und deren Mitarbeitern sehen können, wie das Konzept in der Praxis funktioniert. Somit ist der Leuchtturm mit seiner Signalwirkung erst der Anfang der unternehmensweiten Lean-Einführung.

Lieferfähigkeit

Lieferfähigkeit ist ein logistischer Begriff und zugleich eine betriebswirtschaftliche Kennzahl. Sie zeigt an, wie häufig der Anteil an Aufträgen, die mit fester Terminzusage angenommen werden, mit den tatsächlichen Wunschterminen der Kunden übereinstimmt. Zur Berechnung werden unzulässig kurze Zeitwünsche von vornherein ausgeschlossen. Sofern der Wunschtermin des Kunden vor dem frühestmöglichen Eintrefftermin der Ware liegt, wird sie mit einem rechnerisch realistischen Wunschtermin berechnet.

Formel: Lieferfähigkeit [Prozent] = Anzahl der Terminzusagen zum Kundenwunschtermin x 100 / Anzahl aller abgegebenen Terminzusagen

Überschätzte oder zu geringe Lieferfähigkeit kann dazu führen, dass Aufträge nicht pünktlich abgewickelt werden oder dass mindere Qualität ausgeliefert wird. Das hat einen negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Die Folgen sind häufig Strafen wegen Nichterfüllung oder das Abwandern der Kunden, verbunden mit dem Ausbleiben von Aufträgen.

Line Clearance

Der englische Begriff Line Clearance bedeutet frei übersetzt: „Verfahren zur Linienabnahme“. In der Produktion wird der Begriff für eine spezielle Qualitätsstrategie verwendet. Ziel der Strategie ist es, die Verwechslung von Materialien, Produkten, Einzelteilen, Hilfsmitteln und/oder Baugruppen an den Arbeitsstationen sicher auszuschließen und somit die Effizienz sowie Qualität der Produktion zu erhöhen.

Line Clearance stellt sicher, dass sich ausschließlich Materialien und Produkte am Arbeitsplatz befinden, die für die Abarbeitung des aktuellen Auftrags bzw. Loses benötigt werden. Für andere Fabrikationsaufträge sind weder schriftliche Unterlagen, wie Herstell- oder Verpackungsanweisungen noch materielle Dinge, wie Teile oder Werkzeuge vorhanden.

Nach der Abarbeitung des Auftrags wird der Arbeitsplatz aufgeräumt. Erst wenn alle Dokumente sowie restlichen Stoffe entfernt sind und eine Reinigung stattgefunden hat, steht er zur erneuten Benutzung zur Verfügung. Alle Maßnahmen sind zu dokumentieren.

Losgröße

Losgröße ist ein Begriff aus der Fertigungstechnik. Er beschreibt die Menge einer Serie, Charge oder Sorte von Produkten, die nacheinander, ohne Unterbrechung oder Umstellung der Fertigung hergestellt wird. Die fertigungstechnische Planung der Losgröße in Hinblick auf die Minimierung aller relevanten Kosten führt zur optimalen Fertigungsstückzahl.
Im Gegensatz zur Einzel- oder Massenproduktion besteht bei der Sorten- oder Serienproduktion das Problem, die jeweiligen Auftragsgrößen oder Losgrößen so festzulegen, dass die anfallenden Stückkosten möglichst gering bleiben. Aus Fertigungssicht ist die Herstellung eines Produktes umso günstiger, je höher die Produktionsmenge bzw. die Auflage ist. Aus Sicht der Lagerhaltung sprechen proportional zur Lagermenge wachsende Zins- und Lagerkosten für kleinere Losgrößen. Die Ermittlung der optimalen Losgröße berücksichtigt beide Argumente gleichermaßen.

Neben der Fertigungslosgröße ist die Beschaffungslosgröße ein wichtiger betriebswirtschaftlicher Faktor. Sie wird häufig auch als Bestellmenge bezeichnet.

Make to Order (MTO)

Der englische Begriff Make to Order (MTO) heißt übersetzt so viel wie Produktion auf Bestellung. Häufig verwendet man auch die Bezeichnung Build to Order (BTO), was im Grunde das Gleiche bedeutet. Die Waren werden erst dann produziert, wenn ein realer Auftrag vom Kunden vorliegt. Somit handelt es sich bei Make to Order (MTO) um die klassische Auftragsfertigung. Bei den Aufträgen handelt es sich in der Regel um Fertigungen nach Kundenwunsch. Demnach kann das Unternehmen die Produktion oder/und die Konfektionierung nicht vor der Erteilung des Auftrags oder vor der Mitteilung der erforderlichen Stückzahl planen. Make to Order (MTO) beschreibt demnach einen Ansatz, bei dem es notwendig ist, häufig benötigte Materialien, Komponenten und Hilfsstoffe zu lagern. Deren Weiterverarbeitung zu komplexen Waren erfolgt jedoch erst nach Eingang des Kundenauftrags. Das Dilemma besteht nun darin, dass sich bei massiver Verschiedenartigkeit der Bestellungen eine Lagerung von Komponenten und Vorprodukten ökonomisch nicht vertreten lässt.

Vorteile von Make to Order (MTO) für Hersteller:
– direkter, intensiver Kundenkontakt
– Weil der Kunde direkt beim Hersteller bestellt, erzielt dieser eine höhere Wertschöpfung.
– geringer Bedarf an Auffüllbeständen
– kurze Lagerverweilzeiten, niedrige Lagerkosten
– kein Preisverfall durch Ladenhüter
– schnelles Reagieren auf geänderte Marktbedürfnisse möglich

Vorteile von Make to Order (MTO) für Kunden:
– keine Bestellung von Massenware
– individuelle Ware nach Wunsch
– Einzel- und Einbauteile entsprechen stets dem neuesten Stand der Technik.
– direkter, intensiver Kontakt zum Hersteller

Nachteile von Make to Order (MTO):
– Leerkapazitäten verursachen hohe Fixkosten
– schwankende Auslastung, schwierige Planung von Kapazitäten
– Einkaufsrabatte, saisonale Tiefpreise o. ä. lassen sich nicht nutzen, deshalb höhere Beschaffungskosten
– Weil keine großvolumige Vorratshaltung erfolgt, muss der Kunde längere Lieferzeiten in Kauf nehmen.

Make to Stock (MTS)

Der Begriff Make to Stock, kurz MTS, beschreibt eine spezielle Form der Produktions- und Logistikorganisation. Mit der Organisationsform MTS fertigt das Unternehmen Endprodukte, für die zwar noch keine konkreten Kundenaufträge vorliegen, für die jedoch Nachfragen zu erwarten sind. Die Bedarfsplanung löst somit die Produktion anhand einer Auftragsprognose aus. Die Produkte oder Waren werden dann zunächst ins Fertigteillager gebracht. Von dort aus erfolgt ihr Abverkauf. Somit lässt sich „Make to Stock“ im weitesten Sinn mit „Lagerfertigung“ übersetzen. Das Fertigungsprinzip Make to Stock weist einen hohen Grad der Standardisierung auf. Das heißt, es eignet sich sehr gut, um große Stückzahlen standardisierter Produkte zu verkaufen. In der Praxis findet man MTS häufig bei der Herstellung von Produkten des täglichen Bedarfs, weil sich hier vergleichsweise zuverlässige Verkaufsprognosen treffen lassen. Das bedeutet, dass trotz der Produktion „auf Lager“ der durchschnittliche Lagerbestand immer gering bleibt.

Management Review

Der Begriff Management Review oder Managementbewertung beschreibt die regelmäßige und systematische Überprüfung der Wirkung unternehmensinternen Managementsystems. Die Überprüfung erfolgt durch autorisierte Führungskräfte (Mitglieder der obersten Leitung), wobei es nicht um die Lösung aktueller Probleme geht. Vielmehr dient ein Management Review der Analyse langfristiger Ergebnisse und Trends.

Die Bewertung des Managementsystems bildet die Basis für folgende Maßnahmen und Entscheidungen:
– Verbesserung der Effektivität des installierten QM-Systems
– Dienstleistungs- oder Produktverbesserungen gemäß Kundenanforderungen
– Ermittlung der erforderlichen Ressourcen

Das Ergebnis des Management Reviews hilft dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern gleichermaßen. Die Analyse und die Stärkung der Unternehmensabläufe führen nicht nur zu besseren Ergebnissen. Weil die Managementbewertung alle Tätigkeitsbereiche durchleuchtet und für alle Beteiligten transparent darstellt, stärkt sie die Kompetenz und das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter.

Marktplatz

Das Wort „Markt“ leitet sich von den lateinischen Begriffen „mercatus“ (Handel) und „merx“ (Ware) ab. Im Allgemeinen ist ein Marktplatz ein zentraler Ort, an dem regelmäßig Waren gehandelt werden. Im volkswirtschaftlichen Sinn beschreibt der Begriff Marktplatz das organisierte Zusammenführen von Angeboten und Nachfragen an bestimmten Dienstleistungen oder Waren. Im Zuge der Automatisierung und Digitalisierung haben sich neben stationären Marktplätzen auch sogenannte virtuelle Marktplätze entwickelt. Dabei handelt es sich um Institutionen, die Lieferanten und Abnehmer unter Einschaltung eines Vermittlers via Internet zusammenführen. Typische Beispiele sind Börsen, Schwarze Bretter, elektronische Kataloge und Auktionen. In der Wirtschaft unterscheidet man zwischen horizontalen und vertikalen Marktplätzen. Die horizontalen Marktplätze bieten vorwiegend Dienstleistungen und Güter an, die einer branchenübergreifenden Nachfrage unterliegen. Im Gegensatz dazu richten vertikale Marktplätze ihr Angebotsspektrum an den Wünschen und Bedürfnissen bestimmter Branchen aus.

Masterplan

Der Masterplan (Master Schedule), häufig auch Rahmenplan oder Leitplan genannt, ist ein betriebswirtschaftliches Planungsinstrument. Während seiner Ausarbeitung entwickeln die zuständigen Führungskräfte Strategien zur erfolgreichen Weiterentwicklung des Unternehmens. Gleichzeitig unterbreiten sie Vorschläge zur erfolgreichen Umsetzung der gesteckten Ziele. Die Ergebnisse dieser Denkprozesse werden im Masterplan schriftlich zusammengefasst. Sie bilden eine klare Richtschnur für die Durchführung zukünftiger Maßnahmen und Projekte. Die festgelegten Leitthesen bilden Aktionsräume, innerhalb derer sich der Plan beliebig fortschreiben lässt. In diesen (Frei-) Räumen können sich alle Beteiligten kreativ entfalten, ohne dass sich das Grundkonzept des Masterplans grundlegend verändert. Damit folgt ein Masterplan der Philosophie, dass sich eine Organisation niemals bis ins letzte Detail planen oder steuern lässt. Dennoch benötigt sie für ihre positive Entwicklung eine inhaltliche und zeitliche Struktur, an der sich alle Beteiligten orientieren können.

Material Usage Variance (MUV)

Der englische Begriff Material Usage Variance, kurz MUV bedeutet in der Betriebswirtschaft“ Mehr- oder Minderverbrauch bezüglich Stückliste“. Der Wert dieser Kennzahl beschreibt die Differenz zwischen der erwarteten bzw. geplanten Menge an Material laut Stückliste vor Produktionsbeginn und der, bei der Herstellung des Produktes, tatsächlich verbrauchten Materialmenge.

Häufig wird Material Usage Variance auch mit Materialausbeute oder Materialeffizienz übersetzt. Insbesondere bei materialintensiven Produkten, bei denen der Materialpreis einen entscheidenden Einfluss auf den Verkaufspreis hat, hat der MUV-Wert eine hohe betriebswirtschaftliche Bedeutung. Einerseits kann sich aus dem Wissen um einen Mehrverbrauch ein enormes Einsparpotenzial ergeben, andererseits wirkt sich ein Minderverbrauch möglicherweise bei der Preisgestaltung aus. Sobald sich ein Produkt bei gleicher Qualität günstiger anbieten lässt, wird es konkurrenzfähiger.

Milkrun

Milkrun, häufig auch Milk Run, bedeutet übersetzt: „Milchmann Prinzip“. Der Begriff beschreibt eine spezielle Form der Beschaffungslogistik. Nicht nur die gefahrene Route ist als feste Strecke vorgegeben, es gibt unterwegs auch bestimmte, zuvor festgelegte Abhol- und Lieferzeiten. Die Produkte werden entweder vom Lieferanten zu einer Vielzahl von Abnehmern transportiert oder von mehreren Lieferanten „eingesammelt“ und zu einem einzigen Abnehmer gefahren. Unterwegs finden keine Umschläge der geladenen Produkte statt.

Ein typischer Anwendungsfall für Milkrun ist die Just in time Anlieferung. Hier garantiert der Spediteur, dass die richtige Liefermenge zur passenden Zeit beim Besteller ankommt. Im Vergleich zu anderen Systemen bietet das Milk Run Prinzip wichtige Vorteile:

– geringer Lagerbestand
– Zeitersparnis
– optimale Nutzung des Ladevolumens
– Senkung der Transportkosten

Milkrun funktioniert nur bei sorgfältiger Planung und guter Vorbereitung. Eine gut strukturierte Logistikabteilung mit qualifizierten Mitarbeitern ist deshalb unerlässlich.

Monozukuri

Der japanische Begriff Monozukuri bedeutet so viel wie „Dinge machen“ oder „Dinge herstellen“. Häufig wird er auch direkt mit „Handwerkskunst“ übersetzt. In der Betriebswirtschaft beschreibt Monozukuri die Kunst, sorgfältiger und schneller zu produzieren als die Konkurrenz, wobei die Fähigkeiten und Talente der Menschen im Mittelpunkt jeglichen Tuns stehen. Vorreiter dieser Ideologie waren die japanischen Automobilhersteller, allen voran Toyota. Ein weiteres bekanntes Unternehmen, das Monozukuri seit Jahrzehnten erfolgreich umsetzt, ist der Elektrokonzern Casio, Hersteller von Handyteilen und Uhren.

Die Philosophie ist ein typisch japanisches Phänomen. Das Streben nach Perfektion, besseres Geschick als irgendwo sonst auf der Welt, durchgehende Verbesserungen, immer höhere Qualität in Verbindung mit der Leidenschaft für die Produktion und Herstellung haben nicht nur höchste Effektivität zur Folge. Sie garantieren zugleich exzellente Endprodukte.

MTBF

MTBF (Mean time between Failure) heißt in wörtlicher Übersetzung: „durchschnittliche Betriebszeit zwischen Ausfällen“. In der Betriebswirtschaft wird MTBF häufig als Kennzahl der Zuverlässigkeit beschrieben. Der Wert dieser Zahl ist besonders für Unternehmen wichtig, deren Infrastruktur auf komplexen Systemen basiert, weil Systemausfälle den gesamten Geschäftsbetrieb lahmlegen können.

Die errechnete Kennzahl beschreibt die Ausfallwahrscheinlichkeit, auf deren Basis entsprechende Sicherheitsvorkehrungen zu treffen sind. Obwohl MTBF ein Indikator für die Zuverlässigkeit eines Gerätes oder Systems ist, trifft der Wert keine Aussage über dessen tatsächliche Lebensdauer und Verfügbarkeit. Er sagt lediglich aus, wie
lange das Gerät zuverlässig arbeitet, ehe eine Reparatur fällig wird.

Beispiel: Eine Maschine, die alle halbe Jahre unvorhergesehen stehen bleibt, kann trotzdem 20 Jahre ihren Dienst tun. Wenn die Reparatur jeweils in der gleichen Schicht erledigt ist, ist ihre Verfügbarkeit trotz halbjährlicher Ausfallerscheinungen gut. Falls die Maschine jedoch aller halbe Jahre zwei Wochen lang auf ein Ersatzteil warten muss, ehe sie repariert werden kann, sinkt ihre Verfügbarkeit enorm. Der MTBF-Wert beträgt jedoch in beiden Fällen genau ein halbes Jahr.

Nivellierung

Der betriebswirtschaftliche Begriff Nivellierung steht für die Glättung der Produktion bei ungleichmäßig eintreffenden Produktionsaufträgen. Dazu werden die Sorten der zu produzierenden Artikel in überschaubare Mengeneinheiten aufgeteilt. Das können, je nach Produkt und Unternehmensstruktur, Losgrößen, Tagesrationen, Wochenproduktionen oder Jahresproduktionen sein. Hauptziel der Nivellierung, die ist Vermeidung von Produktionsüberbeständen infolge kundenseitiger Bedarfsschwankungen. Die innerbetriebliche Fertigung entkoppelt sich von den eingehenden Fertigungsaufträgen und arbeitet nach einem internen planmäßigen, zyklischen und regelmäßigen Produktionsprogramm.

Die Glättung und Nivellierung der Produktion stellt vor allem in Unternehmen mit großer Sortenvielfalt, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, ein wichtiges betriebswirtschaftliches Instrument zur Bestandsminimierung dar. Gleichzeitig erhöht sich die Flexibilität. Sowohl die Betriebsmittel als auch die Arbeiter lassen sich besser auslasten. Das wiederum führt zu einer Erhöhung der Effektivität der Produktion.

One-piece-flow

Der Begriff One-piece-flow entstand im Zusammenhang mit dem Produktionssystem des japanischen Automobilherstellers Toyota. Er beschreibt eine Produktion, die zwar grundsätzlich von Fließbandarbeit geprägt ist, aber dennoch eine abwechslungsreiche Gruppenarbeit oder zumindest Jobrotation zulässt. Häufig ist das Produktionssystem auch dadurch gekennzeichnet, dass ein Arbeiter sein Produkt entlang des Produktionsweges „begleitet“ und entlang dieses Weges fertigstellt.

Gegenüber der reinen Fließbandarbeit bietet One-piece-flow folgende Vorteile:

– Produktvarianten lassen sich von Stück zu Stück wechseln, wodurch sich differenzierte Kundenbestellungen sehr effektiv umsetzen lassen.
– Reduzierung monotoniebedingter Verwechslungen.
– Komplexere Arbeitsinhalte führen bei den Mitarbeitern zu höherer Motivation.
– Bessere Verfolgbarkeit der Qualität.
– Verkürzung von Lieferzeiten.

In der Idealvorstellung bedeutet One-piece-flow, dass alle am Produktionsprozess beteiligten Mitarbeiter, sämtliche Arbeiten, die im Prozess anfallen, beherrschen und im Laufe bestimmter Zeitintervalle auch verrichten. Dadurch ist jeder Mitarbeiter sowohl für den Gesamtprozess als auch für das Endprodukt verantwortlich.

Overall Equipment Effektiveness (OEE)

Der Begriff Overall Equipment Effektiveness (OEE) beschreibt eine Kennzahl, die die Gesamteffektivität einer Anlage oder eines Produktionsprozesses ausdrückt. Das englische Kürzel OEE lässt sich demnach ohne Weiteres mit der deutschen Abkürzung GAE (Gesamtanlageneffektivität) gleichsetzen.

Overall Equipment Effektiveness definiert sich über drei Faktoren: Leistungsfaktor, Verfügbarkeitsfaktor und Qualitätsfaktor, deren Wertbebereiche jeweils zwischen Null und 100 Prozent liegen. Zur eindeutigen Definition von OEE existiert keine allgemeingültige Norm. Die Kennzahl muss vielmehr immer individuell auf das Unternehmen, welche sie anwendet, zugeschnitten sein, wobei die manuelle Ermittlung der einzelnen Kenngrößen und Werte kompliziert und zeitaufwendig ist.

Inzwischen bietet der Markt verschiedene, auf die Ermittlung der Overall Equipment Effektiveness spezialisierte Softwarevarianten an, mit deren Hilfe Daten gesammelt, ausgewertet und analysiert werden können. In der Praxis gilt für ein komplexes Produktionsverfahren, das zahlreiche ineinander verzahnte Arbeitsabläufe beinhaltet, ein OEE von 85 Prozent als sehr gut.

PDCA-Kreislauf

Der PDCA-Kreislauf ist ein Planungsinstrument innerhalb der Prozessverbesserung. Ihren Ursprung hat die Methode in Japan, als der Automobilhersteller Toyota sich das System erstmals zu Nutze machte, um Abläufe zu systematisieren und zu optimieren.

Nach der Methode lässt sich jeder Prozess kategorisieren in vier Teilbereiche:

  • Plan
  • Do
  • Check
  • Act

Man formuliert zunächst eine Hypothese, die das zu erwartende Ergebnis beschreibt. Dann führt man das Verfahren aus und überprüft, in wieweit das eingetroffene Resultat mit der Hypothese übereinstimmt. Trifft es die Erwartungen nicht, so muss man Maßnahmen treffen, um sich dem erhofften Ergebnis anzunähern.

Praktiziert man die Methode konsequent, so gelingt eine stetige Verbesserung. Kritiker sehen eine Kernvoraussetzung für das tatsächliche Gelingen des PDCA-Kreislaufes in den am Prozess beteiligten Menschen: Nur wenn man frühzeitig erkennt, wo der Fehler im System liegt, ist Fortschritt möglich. Eine gewisse Betriebsblindheit und ein Mangel an Eigendisziplin verhindern oft, dass kontinuierliche Verbesserung gelingt.

Poka Yoke

Der japanische Begriff Poka Yoke bedeutet sinngemäß übersetzt „unbeabsichtigte Fehlhandlungen vermeiden“ oder „Fehlerprävention“. In komplexen Produktionen wird es immer Situationen geben, die der Qualität des Produktes oder der Lieferfähigkeit Schaden zufügen könnten. Hinter Poka Yoke verbirgt sich die Philosophie, dass selbst kleinste Mengen fehlerhafter Produkte inakzeptabel sind.

Die 0-Fehler-Produktion ist das angestrebte Maß aller Dinge. Nach dem Motto: „Mach’s gleich richtig!“ ist es das Ziel der 0-Fehler-Produktion, fehlerfreie Produkte unmittelbar im Wertschöpfungsprozess zu erzielen. Damit sind aufwendige, kostenintensive Qualitätslenkungsmethoden von vornherein überflüssig. Eine gute Poka Yoke Lösung erfordert
vergleichsweise geringe Investitionen. Sie ist schnell, einfach und bietet aufgrund eines robusten Designs sowie stabiler Prozesse kaum Fehlermöglichkeiten.

Policy Deployment

Policy Deployment ist ein Planungs- und Steuerungssystem, mit dessen Hilfe bekannte Schwächen und Fehler bei der Strategieplanung von vornherein ausgeschlossen sind. Dafür ist die konsequente Umsetzung folgender Maßnahmen notwendig:

– Alle verantwortlichen Führungskräfte sind in den Prozess der Strategieentwicklung sowie in die Umsetzung der getroffenen Entscheidung einzubeziehen.
– Es werden sogenannte Durchbruchziele (Hauptziele) definiert. Die gesamte Organisation fokussiert ihre Energie auf diese Ziele.
– Neben den Durchbruchzielen gibt es Detailziele. Das Erreichen dieser Ziele ist die Aufgabe einzelner Abteilungen und Bereiche.
– Nicht nur den Führungskräften, auch allen Mitarbeitern vermittelt Policy Deployment Kompetenzen zur schrittweisen Steigerung der eigenen Leistung.

Im Ergebnis liefert Policy Deployment eine kompetente, von allen Führungskräften getragene Struktur und Kultur, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichert.

Problemlösungsbericht

Der Problemlösungsbericht ist ein Dokument. Es dient der geordneten Abarbeitung eines Problems. Früher wurde dieser Bericht häufig per Fax versendet. Weil das Format DIN A3 das größte Format ist, was sich mittels Fax verschicken lässt, wird das Dokument häufig auch A3-Problemlösungsbericht genannt. Die Gliederung des Berichts folgt stets einem festen Schema, dem neun Disziplinen (Prozessschritte) zugrunde liegen:

D1 – Teambildung und Sammeln von Fakten
D1 – detaillierte Beschreibung des Problems
D3 – Festlegen von Sofortmaßnahmen
D4 – Analyse der Problemursachen
D5 – Definition und Einführung von Maßnahmen zur Problembeseitigung
D6 – Prüfung der Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen
D7 – erfolgreiche Problemlösung absichern
D8 – Anwendung der Lösung auf Prozess und Übertragung auf vergleichbare Prozesse
D9 – Abschluss und Team auflösen

Durch die konsequente Abarbeitung aller Schritte ist nicht nur eine systematische Vorgehensweise gesichert, der Problemlösungsbericht zwingt darüber hinaus zur detaillierten Dokumentation der einzelnen Schritte.

Pull-System

Der Begriff Pull-System, veraltet auch Holsystem, beschreibt das Prinzip der nachfrageorientierten Ablauforganisation. Darüber hinaus ist das System ein typisches Element der Just-in-time-Produktion. Nicht die Abfolge der einzelnen Produktionsschritte diktiert den Herstellungsprozess, sondern die zur Produktion entgegengesetzt laufenden Informationen.

In der Praxis funktioniert das Pull-System folgendermaßen: Der Kunde meldet an die Endmontage, was er geliefert haben möchte. Jede Produktionsstation meldet nun an die zuvor liegende Station, was sie benötigt, damit sie die Bestellung erfüllen kann. Jede Produktionsstation produziert demnach bedarfsgerecht.

Vorteile: Jede Arbeitsstation erhält genau die Materialmenge, die sie zur aktuellen Produktion benötigt. Somit erfolgt die Herstellung des Produktes sehr flexibel und qualitätsgerecht in der genau richtigen Menge. Es entsteht keine Verschwendung aufgrund von Lagerhaltung.

Nachteile: Die Produktion ist sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens extrem lieferantenabhängig. Teile, Baugruppen und Hilfsstoffen müssen immer in gewünschter Qualität und Menge sowie pünktlich zur Verfügung stehen. Anderenfalls droht Produktionsausfall.

Push-System

Der Begriff Push-System, veraltet auch Bringsystem, beschreibt ein Prinzip der Ablauforganisation, bei dem das Arbeitsmaterial von einer zentralen Disposition direkt an den jeweiligen Arbeitsplatz geliefert wird. Die Steuerung dieses Ablaufs übernimmt ein Logistikplan oder ein zentraler Produktionsplan, mit dessen Hilfe Teile und Materialien planmäßig von einer Produktionseinheit zur nächsten, durch die gesamte Produktionskette hindurch „weitergeschoben“ werden.

Vorteile: Das Push-System garantiert dank Zwischenlagerung von Teilen, Hilfsmaterialien und Halbzeugen sowie der Einlagerung fertiger Produkten, gute Lieferfähigkeit. Ein weiterer Vorteil des Systems besteht darin, dass die Maschinen und Mitarbeiter optimal ausgelastet sind.

Nachteile: Die konsequente, unternehmensweite Umsetzung des Push-Prinzips führt aufgrund von Zwischenbeständen zwangsläufig zu Verschwendung. Zudem führen Bestelländerungen oder Änderungswünsche des Kunden zur unbeabsichtigten, kostenintensiven Kapitalbindung im Lager oder zu Lieferschwierigkeiten.

QPS - Quality Process System

Im Rahmen des Lean Managements werden alle Aktivitäten, die zu einer Verbesserung der Arbeit führen, standardisiert, sodass sie jede Person, unabhängig von Ort und Zeit stets in gleicher Art und Weise durchführen kann. Die Standardisierung wird auf speziellen Arbeitsblättern dokumentiert, die in ihrer Zusammenfassung das QPS – Quality Process System bilden.

Die standardisierten Arbeitsblätter stehen allen Mitarbeitern zur Einsicht zur Verfügung, sodass sie die festgelegten Maßnahmen jederzeit nachlesen bzw. visualisieren können. Bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder während der Bildung neuer Teams bietet das QPS – Quality Process System wertvolle Unterstützung. Durch striktes Folgen der Festlegungen weiß jeder Mitarbeiter jederzeit an jedem Ort, was zu tun ist. Um einer ständigen Verbesserung der Arbeitsschritte gerecht zu werden, sind die Standardarbeitsblätter kontinuierlich zu aktualisieren.

Quick Change Over: QCO

Der Begriff Quick Change Over (QCO) beschreibt ein Verfahren, das dazu dient, die Rüstzeit einer Maschine oder Fertigungslinie zu reduzieren. Ziel ist es, die Fertigungsmaschine oder Produktionsanlage während der Fertigung so umzustellen, sodass der Fertigungsfluss nicht gestört wird und somit die Bestände bei gleichzeitig hoher Flexibilität zu senken.

Um Quick Change Over möglichst kostengünstig zu gestalten, wird das Verfahren in fünf Schritte eingeteilt, die in der vorgegebenen Reihenfolge zu durchlaufen sind:

1. Organisatorische Trennung von internen und externen Rüstarbeiten
2. Überführung der internen Rüstvorgänge in externe
3. Optimierung und Standardisierung aller Rüstarbeiten
4. Eliminieren von Justiervorgängen
5. Organisation parallel durchführbarer Rüstvorgänge durch mehrere Mitarbeiter

Zur Umsetzung der genannten Schritte sind verschiedene Techniken gebräuchlich, wie beispielsweise der Einsatz von Klemmenvorrichtungen statt Schrauben, von Schiebetischen, Vorheizstationen oder die Standardisierung von Werkzeugen.

Red Tag / Rote Zone

Red Tag oder die Rote Zone ist Bestandteil des ersten Schrittes der 5S Methode. Das erste „S“ steht für den japanischen Begriff Seiri, was so viel wie: „trenne die Spreu von Weizen!“ bedeutet. Dabei prüft das Qualitätsmanagement alle Dinge, die sich an der Arbeitsstation befinden in Hinblick auf ihre Brauchbarkeit. Häufig haben sich Werkzeuge, Teile oder Hilfsstoffe angesammelt, die verschlissen oder überflüssig sind.

Bei dieser Sortieraktion ist der Red Tag bzw. die Rote Zone ein geeignetes Hilfsmittel. Red Tag kann sowohl ein echter „Tag“ in Form eines Anhängers oder eines Klebepunktes oder eine rot markierte Zone (Sperrfläche) innerhalb des Produktionsbereiches sein. Der Anhänger oder Klebepunkt wird an allen Gegenständen befestigt, deren zukünftige Nutzung fraglich ist. Ist die Rote Zone ein gesonderter Ort, so werden die entsprechenden Gegenstände bis zur endgültigen Entscheidung (aufbewahren oder wegwerfen), dort aufbewahrt. Nach Ablauf einer zuvor festgelegten Frist erfolgt die endgültige Entsorgung dieser Gegenstände.

Shopfloor Management

Hinter dem Begriff Shopfloor Management verbirgt sich eine Form der Betriebsleitung im Rahmen von Lean Management. Die Führungskräfte sollen demnach ihren Ansatzpunkt direkt beim Mitarbeiter an der Maschine, in der Fertigung, in der Fabrik haben und nicht aus dem Verborgenen heraus agieren.

Da man inzwischen die Vorteile des Shopfloor Managements auch außerhalb des Produktionsumfelds erkannt hat, finden die Methoden und Werte auch im administrativen Bereich Anwendung.

Zu den wesentlichen Elementen des Shopfloor Management gehört insbesondere die Führungskultur: Offene Kommunikation mit den Mitarbeitern, die Führung am Ort des Geschehens und mit visionären Zielen sind Ideale, die man umzusetzen versucht. Darüber hinaus ist die ständige Visualisierung der Prozessziele, der Kennzahlen und der Methoden von großer Bedeutung, um dem übergeordneten Ziel der strukturierten Problemlösung und der kontinuierlichen Verbesserung gerecht zu werden.

Six Sigma

Six Sigma (6σ) beschreibt eine umfassende statistische Methode zur Umsetzung eines fehlerfreien Prozesses (Nullfehlerprozess) mit den Hauptzielen Kosteneinsparung und Qualitätsverbesserung. Die Grundlage zum Erreichen der Null-Fehler-Produktion bildet die Prozessstabilisierung in Verbindung mit der Prozessoptimierung. Gleichzeitig reduziert sich innerhalb des Produktionsprozesses der körperliche Prüfaufwand.

Im Rahmen von Prozessfähigkeitsuntersuchungen ist es üblich, sogenannte Standardabweichungen (σ; gesprochen: Sigma) zu ermitteln. Je größer deren Streuung ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass Toleranzgrenzen überschritten sind und kein Nullfehlerprozess zu erreichen ist. Es gilt außerdem, dass ein weit vom Zentrum des Toleranzbereichs entfernter Mittelwert eine große Überschreitung definiert.

Der Name Six Sigma leitet sich aus der Forderung ab, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze zumindest sechs Standardabweichungen weit vom Mittelwert entfernt liegen muss, bevor von einer Null-Fehler-Produktion gesprochen werden kann.

SMED (Single Minute Exchange of Die)

„Single Minute Exchange of Die“, kurz SMED, bedeutet frei übersetzt: „Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich“. Der Begriff steht für ein Verfahren zur Reduzierung von Rüstzeiten an Produktionsmaschinen und Anlagen. Das Wort Werkzeugwechsel ist in diesem Zusammenhang nicht ganz korrekt. Es ist vielmehr der gesamte Zeitraum vom Ausstoß des letzten Gutteils einer beendeten Fertigung bis zur Fertigstellung des ersten Gutteils der neuen Fertigung gemeint. Deshalb trifft das Wort „Produktionswechsel“ den Sinn des Terminus SMED genauer.

Single Minute Exchange of Die erfolgt in fünf aufeinanderfolgenden Schritten:

– Trennung interner und externer Rüstvorgänge.
– Interne Rüstvorgänge werden in externe überführt.
– Optimierung und Standardisierung aller Rüstvorgänge.
– Der Rüstprozess wird von allen Justiervorgängen befreit.
– Rüstvorgänge werden so organisiert, dass sie parallel ablaufen.

Das Ziel von SMED ist es, die Anlage auf eine neue Fertigung umzurüsten, ohne dabei den Fertigungsfluss zu unterbrechen. In diesem Fall sind die Bestände in der Fertigungslinie gleich Null.

SOP - Standard Operating Procedure

Standard Operating Procedure, kurz SOP, bedeutet übersetzt standardisiertes Vorgehen oder Standardvorgehensweise. Es handelt sich dabei um detaillierte Beschreibungen von Abläufen in Textform. SOPs dienen der Dokumentation von Vorgängen, insbesondere von kritischen Vorgängen einschließlich aller relevanten Prüfergebnisse.

Die Erstellung eines SOP erfolgt in folgenden Schritten:

– Dokumentation des Prozesses, detaillierte Ablaufbeschreibung
– Prüfung unter Einhaltung aller Prüfkriterien
– Prüfung und Unterschrift durch eine zweite Person
– Information und Schulung aller Beteiligten
– Dokumentation des Änderungsmanagements
– Information aller Betroffenen über Änderungen, ggf. Schulung
– Veröffentlichung in einem Handbuch

SOPs von Dienstleistungen und Produkten, deren Herstellung potenzielle Auswirkungen auf die Gesundheit, die Umwelt oder die Sicherheit haben könnten, unterliegen, beispielsweise im Rahmen von Zulassungsverfahren, kritischen Prüfungen durch die zuständigen Behörden. Abweichungen von schriftlich fixierten Abläufen können empfindliche Konsequenzen bis hin zum Vermarktungsverbot nach sich ziehen. Somit hat ein SOP immer mehr Gewicht als eine Arbeitsanweisung.

Steering Board

Steering Board, häufig auch Steering Committee, Lenkungskreis oder Lenkungsausschuss genannt, ist ein übergeordnetes Gremium, dem der Leiter eines Projekts Rechenschaft schuldig ist. Im Steering Board sind in aller Regel Personen vertreten, die besonderes Interesse am positiven Ausgang eines Projektes haben, wie etwa Unternehmenseigner und Geschäftsführer. Sie haben auf Projekte eine übergeordnete Sicht und betrachten viele Entscheidung von anderen Standpunkten aus als Projektleiter.
Die wichtigste Aufgabe des Steering Boards ist das Treffen von Entscheidungen. Es kann dabei sowohl um inhaltliche Fragen (Priorisierung) als auch um grundlegende Entscheidungen, etwa ob das Projekt fortgeführt wird oder nicht, gehen. Der Lenkungskreis wird einberufen:

– in regelmäßig stattfindenden Sitzungen
– zu Meilensteinterminen
– in kritischen Situationen

Gut organisierte Projekte entscheiden im Rahmen von Änderungsanträgen über Projektänderungen. Häufig geht es um einen Ressourcenbedarf, um eine neue Technologie oder um veränderte Zielgrößen. Sobald die Änderungsvorschläge die Entscheidungskompetenz des Projektleiters übersteigen, entscheidet das Steering Board.

Steering Commitee

Steering Commitee bedeutet übersetzt so viel wie Lenkungsausschuss. Im Projektmanagement bilden die Mitglieder dieses Ausschusses, dem in aller Regel auch der Geschäftsverantwortliche angehört, das oberste Gremium. Die Anzahl der zum Lenkungsausschuss zugehörigen Personen sollte inklusive Projektleiter nicht mehr als sechs betragen.

Das Steering Commitee, häufig auch Steuerungsausschuss, Steering, Board oder Controlboard genannt, hat zwei wesentliche Funktionen: Es überwacht die Produktionsergebnisse und ermittelt die Planabweichungen. In sogenannten Meilensteinsitzungen werden unerwünschte Abweichungen besprochen und analysiert. Darüber hinaus werden erste Lösungsvorschläge zu deren Beseitigung unterbreitet. Dabei haben die Mitglieder des Steering Commitees uneingeschränkte Entscheidungsfreiheit.

Wichtige Einzelaufgaben des Steering Commitees:
– Projektauftrag formulieren
– Randbedingungen zur Projektdurchführung festlegen
– Projektleiter bestimmen
– Ressourcen verteilen
– Projekte stoppen oder unterbrechen
– Budget freigeben und zuweisen
– Projekt in die Unternehmensorganisation integrieren
– Projektstufen bestimmen
– Entscheidungen treffen
– Prioritäten setzen
– Übergeordnete Unternehmensinteressen durchsetzen

Supermarkt

Der Begriff Supermarkt beschreibt eine bestimmte Art und Weise der Prozesssteuerung. Nach dem sogenannten Supermarktprinzip wird der Produktionsstelle, die ein Halbzeug oder Vorprodukt herstellt, eine Lücke im Lagerbestand gemeldet. Daraufhin nimmt die Produktionsstelle unverzüglich die Arbeit auf und produziert so lange, bis die Lücke wieder aufgefüllt ist. Hierzu benötigt sie ihrerseits bestimmte Material- und Hilfsstoffmengen, sodass sich dieser Abrufprozess wie eine Kette bis ins Rohmateriallager hinein fortsetzt.

Weil die vorgelagerten Produktionsstellen immer so viele Stückzahlen produzieren müssen, bis die Bestände wieder aufgefüllt sind, ist der Supermarkt ein einfaches Instrument zur bedarfsgerechten Produktionssteuerung. Es kommt zumeist dann zum Einsatz, wenn eine Verkettung von Fertigungslinien oder Arbeitsstationen mittels One-piece-flow nicht praktikabel ist. Weil nur so lange produziert werden darf, bis das „Regal“ im Supermarkt wieder aufgefüllt ist, verhindert diese Vorgehensweise unrentable Überproduktion.

Synchrones Produktionssystem

Der Begriff synchrones Produktionssystem, kurz SPS, beschreibt eine spezielle Art der planmäßigen Produktion. Hierbei werden die erforderlichen Teile in der geforderten Stückzahl zum verlangten Zeitpunkt hergestellt, transportiert, gemanagt oder verbessert, wobei der personelle Aufwand sowie die Maschinendurchlaufzeit so gering wie möglich gehalten werden.

Ein synchrones Produktionssystem verfolgt folgende Ziele:

– Erreichen der gewünschten Kundenkontaktzeiten
– Verkürzung der Durchlaufzeiten
– Vermeidung von Verschwendung jeglicher Art
– Glätten der Produktion
– Minimierung der Lagerbestände
– Verkürzen der Umrüstzeiten
– Kostenreduzierung

Die Grundlagen des synchronen Produktionssystems bilden die Umstellung von einer schiebenden Produktion (Push-System) auf eine ziehende (Pull-System) sowie die Orientierung am Prinzip der Einzelfertigung. Das System beinhaltet strenge Kontrollmechanismen, welche Abweichungen und Verschwendung schonungslos offenlegen. Die synchrone Fertigung respektiert die Anwesenheit von Menschen im Produktionsprozess, indem sie menschliche Arbeitsabläufe standardisiert und rhythmisiert. Das gesamte Unternehmen „wird zur Linie“.

Taktzeit

Taktzeit, häufig auch Takt oder Arbeitstakt genannt, ist eine Kennzahl der Fließfertigung. Sie definiert die Zeit, die ein Arbeitsschritt oder ein Arbeitsgang erfordert. Sofern dieser Zeitraum für alle Arbeitsschritte gleich lang ist, spricht man von starren Taktzeiten. Flexible Taktzeiten finden immer dann Anwendung, wenn sich die Fertigungsschritte aus technischen Gründen nicht in einheitlichen Zeitintervallen umsetzen lassen. Taktzeiten sind Teil zeitgebundener Fertigungssysteme und müssen deshalb stets untereinander abgestimmt werden. Die Taktzeit errechnet sich aus der täglich zur Verfügung stehenden Produktionszeit geteilt durch die pro Tag benötigten Produktionseinheiten. Die bestimmende Größe der Taktzeit und damit der Geschwindigkeit der Produktion ist der Engpass. Vor allem bei starren Taktzeiten wirken sich Störungen auf die gesamte Fertigung aus. Flexible Taktzeiten wiederum erfordern Pufferlager, sodass es häufig sinnvoll ist, starre und flexible Taktzeiten innerhalb des Produktionsablaufs miteinander zu kombinieren.

T-Karten-System

Ein T-Karten-System dient der Organisation des Arbeitsalltages vor Ort. Es wird zumeist von Führungskräften genutzt. Jede einzelne T-Karte enthält Informationen über bestimmte Aktivitäten, die sich einem Tag oder einer Uhrzeit zuordnen lassen. Indem die betroffene Person die Karte umdreht, signalisiert sie die Fertigstellung der Tätigkeit bzw. Erledigung der Arbeitsaufgabe.

T-Karten-Systeme gibt es in verschiedenen Ausführungen fertig zu kaufen. Seltener erfolgt ihre Anfertigung individuell. In Abhängigkeit vom jeweiligen Erfordernis befindet sich das T-Karten-System im Büro der Führungskraft unter Verschluss oder es hängt öffentlich, beispielsweise in der Produktionshalle, aus, wobei sensible Daten, wie Kosten, durch das T-Format verdeckt bleiben, entscheidende Kennzahlen jedoch für jedermann sichtbar sind. Mithilfe eines T-Karten-Systems kann sich die Unternehmensführung einen schnellen Überblick über wichtige Kennzahlen verschaffen. Auf einen Blick wird sichtbar, an welcher Stelle etwas aus dem Ruder läuft. Das T-Karten-System ist eine einfache, kostengünstige Methode zur Verbesserung der Zielorientierung und Zielerreichung.

TPM - Total Productive Manufacturing

Der Begriff TPM wurde geprägt von japanischen Unternehmen mit dem Ziel, Störungen und Verschwendungen innerhalb des Produktionssystems zu vermeiden. Die Kernidee ist dabei eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses und die Steigerung der Produktivität sodass im Idealfall keine Defekte, Verschwendung und Ausfälle vorkommen.

Jeder Arbeiter soll kleinere Maßnahmen zur Instandhaltung selbst durchführen können, ohne dass der Produktionsfluss ins Stocken gerät. Dazu gehört eine gut geplante Instandhaltung und ein gute Qualifizierung aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Arbeitssicherheit, eine gutes Qualitätsmanagement und die Anlaufüberwachung gehören ebenso zu TPM, wie die Implementierung der Werte im administrativen Bereich.

Zur Überprüfung des Erfolgs von Total Productive Manufacturing bedient man sich verschiedener Kennzahlen, z. B. der OEE (Overall Equipment Effectiveness), Produktivität, Qualität, Kosten, Sicherheit, Anzahl der Verbesserungsvorschläge oder dem Lagerumschlag.

U-Form / U-Zeile

U-Form oder U-Zeile sind Begriffe des Produktionsmanagements. Sie bezeichnen in der Fließfertigung eine bestimmte Anordnung der Arbeitsstationen innerhalb einer Gruppe. Wer eine U-Zeile im Maschinenlayout betrachtet, erkennt, dass die Anordnung der Arbeitsplätze, Maschinen und Geräte der Gestalt eines „U“ folgen.

Die U-Zeile hat zwei wesentliche Vorteile:

  • Sie verbessert und vereinfacht die Kommunikation der Mitarbeiter innerhalb der Arbeitsgruppe, weil sie sich körperlich näher stehen als beispielsweise bei Anordnung der Arbeitsstationen in Reihe. Probleme lassen sich schneller erkennen und beseitigen.
  • Das Aufstellen von Maschinen in U-Form erleichtert die Mehrmaschinenbedienung.

Manche Arbeitsaufgaben sind so gestaltet, dass der Mitarbeiter während der Montage von Beginn an bis zur Fertigstellung mit dem Produkt mitläuft. Hier sorgt die U-Form für einen deutlich kürzeren Weg von der Letzten, zurück zur ersten Arbeitsstation.

Visuelles Management

Unter visuellem Management versteht man das Sichtbarmachen von Abläufen, Vorgaben und Prozessen unter dem Einsatz von optischen Hilfsmitteln. In der Produktion sind das beispielsweise Kanban-Tafeln oder Hejunka-Boards. Die Darstellung der Informationen erfolgt unmittelbar bei den Mitarbeitern, d. h. am zentralen Ort des Geschehens z. B. an der Maschine.

Prozesse werden damit für jeden beteiligten Mitarbeiter sichtbar und verständlich. Durch die Visualisierung können vorher definierte Standards und Abläufe erkannt und eine Abweichung identifiziert werden. Klar wird damit, wie wichtig eine stets aktuelle, verständliche und einfache Darstellung der Inhalte ist. Denn nur so können alle Informationen schnell und richtig erfasst werden. Bilder können dabei ein wichtiges Hilfsmittel sein.

Im Rahmen von Lean Production kommt dem visuellen Management eine zentrale Bedeutung zu. Es trägt dazu bei, Verschwendung zu vermeiden und gibt im besten Fall einen Leitfaden an die Hand, mit dem Probleme schneller gelöst werden können. Die kontinuierliche Verbesserung, dem übergeordneten Ziel von Lean Management, wird so vorangetrieben.

Wertschöpfungskette

Ursprünglich beschrieb der Begriff Wertschöpfungskette alle Beschaffungs- und Produktionsabläufe innerhalb eines Unternehmens. Seit einigen Jahren umfasst er sämtliche internen und externen Handlungen, die zur Herstellung eines Produktes notwendig sind. Demnach beginnt die Wertschöpfungskette mit dem Anbau (pflanzliche Rohstoffe) oder der Gewinnung (Erdöl, Erz) des Rohstoffs. Sie führt weiter über die Veredlung. Danach folgen verschiedene Produktionsstufen im Unternehmen selbst oder bei Zulieferern, wobei der Zwischenhandel und der Handel mit dem Endkunden eingeschlossen sind. Am Ende der Kette steht der Nutzer, der entweder Geschäftskunde oder privater Verbraucher ist. Neuerdings schließt der Terminus Wertschöpfung auch die Entsorgung bzw. die Wiederverwendung des (ab)genutzten Produktes mit ein. Unter Berücksichtigung aller modernen Sichtweisen umfasst die Wertschöpfungskette demnach den gesamten Lebenszyklus eines Produktes.

Wertstromanalyse

Die Aufgabe der Wertstromanalyse ist die Verbesserung der Prozessabläufe im Unternehmen. Indem sie den Anteil der reinen Bearbeitungszeit aus der Gesamtdurchlaufzeit herausfiltert, ermöglicht sie einen objektiven Blick auf alle Aktivitäten, die an der Wertschöpfung beteiligt sind.

So kann es im Extremfall passieren, dass bei einer Gesamtdurchlaufzeit von mehreren Wochen, die reine Bearbeitungszeit, in der das Werkstück tatsächlich bearbeitet wird, lediglich 15 Minuten beträgt. Der Rest sind Transport- und Liegezeiten, die entweder der Verschwendung oder unvermeidbarer Nicht-Wertschöpfung zuzuordnen sind.
Die Wertstromanalyse erfolgt in aller Regel vom Endkunden ausgehend „rückwärts“ bis hin zu den Einzelteillieferanten. Aktuelle Daten, wie Zykluszeiten, Bestände, Materialbewegungen und Prozesse werden aufgenommen und in Hinblick auf mögliche Optimierungsmaßnahmen analysiert. Im Ergebnis der Wertstromanalyse entsteht ein sogenannter Maßnahmeplan, in dem alle Maßnahmen mit Zuständigkeiten und zeitlichen Zielvorgaben beschrieben sind.

Wertstromdesign

Das Wertstromdesign ist ein Werkzeug der Betriebswirtschaft. Es findet vorrangig in den Bereichen Produktionsplanung und Produktionssteuerung Verwendung. Es handelt sich dabei um eine spezielle Form der grafischen Darstellung aller produktrelevanten Material- und Informationsflüsse. Die Basis für das Wertstromdesign bildet eine ausführliche Wertstromanalyse.

Das Wertstromdesign visualisiert, wie die Fertigung zukünftig aussehen soll. Es ist ein Wertstrom dargestellt, bei dem alle Tätigkeiten, die nicht der unmittelbaren Wertschöpfung dienen, eliminiert wurden. Dieser Wertstrom bildet die Grundlage für einen Aktivitätsplan, in dem allen Maßnahmen zur Erreichung der zukünftigen Fertigung festgelegt sind. Ein wichtiges Ziel des Wertstromdesigns besteht darin, alle Prozesse innerhalb des Wertstroms so miteinander zu verknüpfen, dass ein flüssiger Ablauf sichtbar wird.

Übergeordnete Ziele sind:

  • Verringerung von Beständen an Roh-, Halb- und Fertigerzeugnissen
  • Verkürzung der Durchlaufzeit
  • Verbesserung der Qualität
  • Verbesserung der Liefertreue

WIP Work in Process

Der Begriff Work in Process, kurz WIP oder deutsch übersetzt: „Ware in Arbeit“, beschreibt in der Betriebswirtschaftslehre die Menge an Beständen, die sich infolge freigegebener Arbeitsaufträge in der laufenden Produktion befinden. Somit lässt sich die Erklärung des Kürzels WIP ohne Weiteres mit der Definition des Begriffes Umlaufbestand gleichsetzen.
Work in Process meint alle in Arbeit befindlichen Materialien ebenso, wie diejenigen Halbzeuge und Produkte, die sich in Warteschlangen, Puffern oder in Zwischenlagern befinden. WIP bindet Liquidität, Platz, Manpower und Kapital. Darüber hinaus werden unnötige Transporte verursacht, die als Verschwendung gelten. Deshalb hat sowohl die Produktionsplanung als auch die Produktionssteuerung die wichtige Aufgabe, die Umlaufbestände so gering wie möglich zu halten.

Work Balance Boards

Der englische Begriff Work Balance Board, kurz WBB, steht für ein Arbeitsblatt, das die einzelnen Arbeitsgänge entlang einer Prozesskette in Form eines Balkendiagramms darstellt, wobei sowohl die wertschöpfenden als auch nicht wertschöpfenden Arbeitsinhalte erfasst sind. Das Dokument erfasst alle Arbeitsplätze, indem es alle in Serie geschalteten Prozessschritte austaktet. Anhand des Diagramms lassen sich sowohl Engpässe als auch Verschwendung innerhalb der Prozesskette erkennen. Sowohl Engpass als auch Verschwendung ziehen häufig die Nichterfüllung von Kundenforderungen nach sich.

Ziele von Work Balance Boards:

  • Vermeidung von Leerzeiten mit einhergehender Verringerung der Verschwendung
  • Vermeidung von Engpässen
  • Steigerung der Produktionsmenge

Diese Ziele lassen sich beispielsweise erreichen, indem Arbeitsinhalte von einem überlasteten Arbeitsplatz auf einen anderen, bisher unterforderten Arbeitsplatz verlagert werden.

XYZ-Analyse

Oft sind fehlende Materialien Grund für das Zustandekommen von Produktionsverzögerungen. Auf der anderen Seite binden hohe Lagerbestände Kapital. Deshalb ist die Festlegung optimaler Bestell- und Beschaffungssysteme sinnvoll. Ein geeignetes Instrument zur Etablierung verbrauchsoptimierter Bestellstrukturen ist die XYZ-Analyse.

Im Gegensatz zur ABC-Analyse, bei der der wertmäßige Verbrauchsanteil der Warengruppen bestimmt wird, analysiert die XYZ-Analyse die Verbrauchsstruktur der Güter:

  • X-Güter werden regelmäßig und/oder konstant verbraucht.
  • Y-Güter werden planbar schwankend (z. B. saisonal) verbraucht.
  • Z-Güter werden sporadisch und/oder unregelmäßig verbraucht.

Aus den Ergebnissen der Klassifizierung lassen sich Bestellrhythmen und Festlegungen bezüglich der innerbetrieblichen Lagerhaltung ableiten. Während beispielsweise X-Güter regelmäßig oder Just-in-time beschafft werden, sollte von den Y-Gütern ein sinnvoller Lagerbestand vorhanden sein. Z-Güter sind dagegen nur zu beschaffen, wenn eine konkrete Bestellung ihr Vorhandensein notwendig macht.

Häufig ergänzt die XYZ-Analyse die ABC-Analyse, sodass in der betrieblichen Praxis vieler Unternehmen die Kombination beider Methoden üblich ist.

Yamanzumi - Austaktung

Der Begriff Austaktung beschreibt eine bestimmte Vorgehensweise der Arbeitsorganisation. Dabei werden einzelne Arbeitsgänge oder Arbeitsfolgen des gesamten Produktionsprozesses, einschließlich aller erforderlichen Ressourcen, den einzelnen Produktionsstationen zugeordnet. Ziel der Austaktung ist die maximale Ausschöpfung der Auslastungsmöglichkeiten eines Produktionsbandes, wobei die Taktzeit vorgegeben ist. Im Rahmen einer Fließfertigung, bei der mehrere Varianten hergestellt werden, besteht die Herausforderung darin, unterschiedliche Arbeitsgänge so zu planen und durchzuführen, dass von Takt zu Takt schwankende Auslastungen am Ende wieder ausgeglichen sind.

Ein wichtiges Werkzeug zum Erreichen des Ziels ist das Yamazumi-Diagramm, wobei sich das japanische Wort in die Begriffe „yama“ (Berg) und „zumi“ (aufhäufen) aufgliedern lässt. Das Diagramm ist ein Balkendiagramm, das die Anzahl der Mitarbeiter, den Kundentakt und den Zeiteinsatz darstellt. Indem es komplexe Abläufe in überschaubare Bausteine zerlegt, macht es ungünstige Zeitplanungen oder unterwünsche Puffer sichtbar und bildet damit die Grundlage für eine gute Austaktung der Produktion.

Zykluszeit

Die Zykluszeit ist eine wichtige Kenngröße der auftragsorientierten Fertigung. Sie definiert den Zeitraum zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsganges und dem Abschluss des letzten Arbeitsganges an einem Produkt. Die Kenngröße dient in erster Linie der Produktionsplanung.

Wenn das gesamte Produktionsprogramm einmal durchlaufen wurde, ist der Produktionszyklus vollständig. Die dafür benötigte Zeit ist die Zykluszeit. Sie ergibt sich aus den Vorgaben der Kundenbestellung und der Anzahl der für die Fertigung zur Verfügung stehenden Ressourcen (Maschinen, Fertigungslinien, Mitarbeiter).

Beispiel: Ein Hersteller fertigt 60 Pkw pro Stunde. Zur Fertigung der Motoren stehen zwei Linien zur Verfügung. Die Zykluszeit der Motoren errechnet sich somit aus 60 Pkw pro Stunde geteilt durch zwei Linien gleich 120 Sekunden pro Motor. Das bedeutet: Alle Arbeitsschritte, wie Kolbenmontage oder Einbau des Zylinderkopfes müssen in maximal 120 Sekunden erfolgt sein.

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