Meistern Sie den Wandel zur smarten Fabrik der Zukunft!

Digitalisierung braucht einen klaren Plan mit konkreten Ideen. Wir haben mit Anton Stranzinger-Mayerhauser über die Maßnahmen gesprochen, die sein Unternehmen umgesetzt hat. Nutzen Sie seine Tipps, um auch Ihr Unternehmen zur smarten Fabrik umzurüsten.

Was gab bei Ihnen den Anstoß zur digitalen Fabrik? Warum sollte ein neuer Weg eingeschlagen werden?

Wir sehen die smarte und digitale Fabrik vielmehr als Fortführung und Ergänzung zu unserem bisherigen Weg, als einen neuen Weg. Als Technologie-Unternehmen und regionaler Leitbetrieb waren wir immer offen für neue technologische Möglichkeiten und sind bestrebt, diese immer wieder zur Optimierung unserer Prozesse und Produkte anzuwenden.

Mit unserer Unternehmensvision Gunskirchen 2020, welches im Dezember 2012 gestartet wurde, haben wir mit den drei Säulen Technologie, Agilität und Lean Management unser vorrangiges Augenmerk auf die Optimierung des physikalischen Wertstromes und der internen Prozesse in der Produktion gelegt. Die ersten strategischen Ansätze zur Digitalisierung & Vernetzung begannen mit einzelnen Pilot-Projekten im Jahr 2016.

Diesen Weg werden wir auch in der Weiterführung der Unternehmens-Vision fortführen, worin auch eine tragende Säule die Digitalisierung und Vernetzung ist. Im Fokus der Produktion steht dabei ein durchgängiges Produkt- und Prozessdatenmodell, der assistierte Bediener sowie vernetzte Maschinen und Anlagen.

Der Plan zur Digitalisierung

Wie sind Sie in Ihrem Unternehmen dabei vorgegangen?

Einen regelrechten Plan zur Digitalisierung gab es nicht von Anfang an. Wir ermöglichten speziell in der Anfangsphase einzelne Pilotprojekte, welche stark auf die Bedürfnisse einzelner Fachbereiche abgestimmt waren. Mit dieser „innovativen Freiheit“ der Einzelprojekte nutzten wir die Kreativität und Begeisterung einzelner Mitarbeiter, welchen wir durch einen periodischen Informationsaustausch ergänzten, um Parallelitäten zu vermeiden.

Der Fokus am Standort war von Anfang an die Optimierung der Produktionsprozesse. Die Herausforderung war und ist dabei, die Transformation einer gewachsenen Produktionsumgebung mit hoher Heterogenität in Technologie, Prozessen, Daten- und IT Systemlandschaft.

Ab 2016 wurden diese Einzelprojekte durch die neu geschaffene Position „Manager Smarte Fabrik der Zukunft“ konzertiert und es entstand der erste „Plan zur Digitalisierung“. Dabei wurden zehn Säulen zu Technologie und Digitalisierung in der smarten Fabrik definiert, welche gemeinsam mit allen Fachabteilungen in einer Pilot-Umgebung ausgearbeitet wurden. Für alle Pilot-Projekte der Smarten Fabrik, wurde ein jährlicher Budgetrahmen vereinbart. Die Schwerpunkte werden dabei periodisch unter Einbindung aller Fachabteilungen angepasst.

Alle Pilot-Projekte wurden in Kollaboration mit internen Wissensträgern und externen Partnern aus Industrie und Forschung durchgeführt. Das Kernziel dieser Pilotumgebung war und ist, mit einem „Proof of Concept“ den unternehmerischen Nutzen, die Anwenderakzeptanz und die dafür erforderliche Datenreife, Datenqualität und IT-Systemreife zu erkennen. Bei nachgewiesenem unternehmerischen Nutzen und einer hinreichenden technologischen Reife, werden skalierbare Standards verabschiedet und das Pilotprojekt schrittweise auf die Produktion ausgerollt.

Es hat sich gezeigt, dass für diese Koordinationsaufgabe Führungskräfte mit breitem generalistischen Überblick über die Bedürfnisse am Shopfloor, mit hoher Affinität zu Technologie und Lean Management-Erfahrung geeignet sind.

Welche Rolle spielen, Ihrer Meinung nach, die Führungskräfte und die Mitarbeiter bei einer solchen Transformation?

Die Transformation einer gewachsenen Fabrik stellt einen mehrdimensionalen Change Prozess mit Fokus auf Lean Management in Produktion und Administration, Technologieanwendung und besonders kulturellem Wandel dar. Es gibt keine universal gültige Vorlage für die digitale Transformation eines Unternehmens. Im Fokus steht immer der zu erzielende Mehrwert für das eigene Geschäftsmodell, dem Kunden und dessen Kernbedürfnisse, sowie ein frühzeitiges Einbinden aller Stakeholder.

Seitens des Managements sind Mut, Ausdauer und Offenheit zu neuen Wegen gefragt. In der Pilotphase braucht es auch noch einen anderen Blick auf die traditionelle Null-Fehler Kultur.

Methodisch ist dieser Change-Prozess vergleichbar mit der Implementierung eines erfolgreichen Qualitäts-Systems, beziehungsweise eines Lean Management Systems, welches eine zwingende Voraussetzung zur Digitalen Transformation darstellt. Zusätzlich integriert der digitale Wandel noch neue technologische Aspekte und die Verfügbarkeit von Daten in einer hohen Güte.

Seitens der Mitarbeiter ist ein frühes Einbinden und ein Mitgestaltenlassen die Schlüssel zum Erfolg in der Umsetzungsphase. Bei BRP-Rotax bedienen wir uns dabei der Möglichkeiten in der Erlebniswelt, dem Methodenraum und der Pilot-Linie, wo die neuen Prozesse und Technologien bereits im IT-System integriert und von den Mitarbeitern getestet werden können.

Wer nicht wagt, der nicht gewinnt

Was würden Sie Unternehmen raten, die noch nicht so weit sind?

Einfach starten, man kann keinen großen Fehler machen. Die Devise sollte dabei sein: Visionär denken, dosiert an Pilot-Umgebungen lernen und dann rasch skalieren. Der Erfolg stellt sich ein! Das Schlimmste was passieren kann, ist dass man etwas gelernt hat.