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Vom Produkt- zum Lösungsanbieter – neue Herausforderungen für das Product Management

Vom Produkt- Zum Lösungsanbieter – Neue Herausforderungen Für Das Product Management

Produktinnovationen optimal am Markt platzieren – das ist das Ziel des Product Managements. Doch wie gelingt das in der schnelllebigen Zeit? Welchen Herausforderungen Sie sich stellen müssen, wie Sie vom Produkt- zum Lösungsanbieter werden und wodurch sich ein gutes Differenzierungsmerkmal auszeichnet, verrät Marc A. Zenses in diesem Interview.

Diplom Betriebswirt Marc A. Zenses ist Senior Director Technical Portfolio Management bei Kardex Remstar, einem weltweit führenden Anbieter von dynamischen Lager- und Bereitstellungssystemen. In dieser Funktion ist er mit seinem Team für das konzernweite Product Management verantwortlich, von der Ideenfindung über die Marktanalyse, die Koordinierung des Entwicklungsprozesses bis zur Markteinführung von neuen Lösungen.

Zuvor war Marc A. Zenses als Leiter Marketing und Produktmanagement bei einem international tätigen Unternehmen der Werkzeugbranche sowie als Senior Sales Manager im Textilmaschinenbau, unter anderem im Key-Account, Manager im Vertrieb in China und Süd-/Ostasien, aktiv. Des Weiteren ist Marc A. Zenses als Gastdozent an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg tätig.

Marktfähige Lösungen in Zeiten der Digitalisierung

Herr Zenses, welchen aktuellen Herausforderungen muss sich das Product Management stellen?

Die wesentliche Herausforderung des Product Managements ist aktuell sicher die in vielen Bereichen zunehmende Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen. Oder, besser gesagt, sich damit auseinanderzusetzen, was diese Digitalisierung eigentlich bedeutet und wie zukünftige Anforderungen diesbezüglich in das Produkt- oder Dienstleistungsportfolio einfließen können. Oftmals sind die Anforderungen an „smarte“ Produkte und Dienstleistungen nicht so klar beschrieben oder ersichtlich, dass das Product Management diese Anforderungen wie gewohnt in marktfähige Lösungen überführen kann.

Darüber hinaus sind es nicht nur neue Technologien, mit denen sich das Product Management auseinanderzusetzen hat, sondern oftmals auch für die Unternehmen neue Geschäftsmodelle. Das Product Management bewegt sich dadurch zum Teil auf bisher unbekanntes Terrain und muss entsprechende Kompetenzen aufbauen, um seiner Rolle als Unternehmer im Unternehmen und Partner aller Unternehmensbereiche (seiner Stakeholder) gerecht zu werden. Damit ist in vielen Fällen das Verlassen der Komfortzone verbunden. Dem muss sich das Product Management stellen und sein Wissen, die Kommunikation und Organisation weiter entwickeln.

Das bedeutet für das Product Management, Produkte und Dienstleistungen noch klarer zu positionieren und Leistungsprofil und Kundennutzen herauszustellen.

Das Portfolio-Management wird immer komplexer

Was bedeutet diese Veränderung für das Product Management?

Unmittelbar als Folge der eingangs beschriebenen Aspekte ergibt sich eine weitere Herausforderung für das Product Management. Das Portfolio-Management, die Kernaufgabe eines jeden Product Managers, wird komplexer. Bislang bekannte und weitgehend homogene Zielgruppen diversifizieren möglicherweise mehr und mehr. Es entstehen neue Kundengruppen und Marktsegmente. Das bedeutet für das Product Management, Produkte und Dienstleistungen noch klarer zu positionieren und Leistungsprofil und Kundennutzen herauszustellen. Dabei ist zu beachten, dass die herkömmlichen Adressaten für das Portfolio ja nicht unmittelbar verloren gehen. Oftmals machen diese heute die sogenannten Cash-Cows aus, deren das Product Management ebenfalls hohe Aufmerksamkeit widmen muss. In dieser Zeit des Wandels gilt es, im Hinblick auf ein Portfolio gleichermaßen zu bewahren und zu innovieren. Eine Steigerung an Komplexität, die erst einmal gemanagt werden muss. Und das bedingt die permanente Weiterentwicklung von Wissen, Kommunikation und Organisation.

Scrum als agile Entwicklungsmethode

Wie verändert sich die Arbeitsweise im Product Management?

Eine dritte Herausforderung, der sich das Product Management aktuell stellen muss, ist die Veränderung von Arbeitsmodellen und -Methoden in der Forschung & Entwicklung. Oftmals getrieben von der Forderung des (Product-) Managements, neue Produkte und Dienstleitungen immer schneller und in immer kürzeren Zyklen bereitzustellen, setzen sich neue Modelle und Methoden immer mehr durch beziehungsweise werden adaptiert. Als Beispiel dafür sei die Methode der agilen Entwicklung nach Kanban oder Scrum genannt.

 

 

Letztere wird insbesondere in der Softwareentwicklung eingesetzt, mehr und mehr aber auch in anderen Bereichen. Ziel dieser Methode ist die schnelle und kostengünstige Entwicklung hochwertiger Produkte entsprechend einer formulierten Kernanforderung (Vision). Die Umsetzung der Kernanforderung und der sich daraus ergebenden Eigenschaften an ein marktfähiges Produkt erfolgt nicht durch die Formulierung möglichst detaillierter Lasten- und Pflichtenhefte, sondern in Form von Beschreibungen der Eigenschaften aus der Anwendersicht. Diese Anforderungen werden Stück für Stück in sogenannten Sprints von den jeweiligen Entwicklungsteams eigenverantwortlich umgesetzt. Am Ende eines Sprints steht bei Scrum die Lieferung eines fertigen Teilproduktes, das in einem Zustand sein sollte, dass es an einen Kunden ausgeliefert werden kann. Das bedeutet für das Product Management als Auftraggeber für Entwicklungsprojekte, sich mit neuen Rollen, wie zum Beispiel der des sogenannten Product Owners, vertraut zu machen und diese in eine Product Management-Struktur einzubinden. Daraus ergeben sich neue Aufgaben und Herausforderungen für die Product Management-Teams hinsichtlich Wissen, Kommunikation und Organisation.

Die Strategie muss reflektiert werden

Wie schafft es ein Unternehmen vom Produkt- zu einem Lösungsanbieter?

Der Schlüssel für den Wandel von einem Produkt- zu einem Lösungsanbieter – und ich beziehe mich hier ausschließlich auf Unternehmen, die Serienprodukte anbieten – liegt meines Erachtens zuallererst in den strategischen Rahmenbedingungen, die sich ein Unternehmen selbst auferlegt. Der Wandel von einem (oftmals sehr erfolgreichen) Produkt- zu einem Lösungsanbieter kann nachhaltig nur dann gelingen, wenn er strategisch legitimiert ist. Denn ein Unternehmen muss sich darüber klar sein, dass ein solcher Wandel immer auch mit Widerstand und möglicherweise einem temporärem Verlust an Effizienz verbunden ist. Die Strategie ist in diesem Zusammenhang der Ankerpunkt, der dem Unternehmen Fokussierung, Sicherheit und Geduld gibt. Wenn die Strategie vom Management und den Führungskräften des Unternehmens nicht nur formuliert, sondern auch im eigenen Verhalten reflektiert wird.

Hinter dem Ziel, als Lösungsanbieter am Markt wahrgenommen zu werden, muss der Bedarf eines Marktes oder eines Marktsegments nach Lösungen grundsätzlich bestehen, und dieser Bedarf muss sich in Differenzierungspotenzialen abbilden lassen.

Der Weg zum erfolgreichen Lösungsanbieter

Was muss bei der Strategieentwicklung beachtet werden?

Um das strategische Ziel, sich zu einem Lösungsanbieter zu entwickeln, zu definieren, greift das Management zunächst auf eine Reihe von Indikatoren zurück. Zunächst einmal sind es gesellschaftliche und soziale Trends, die es zu berücksichtigen gilt, ebenso wie Technologietrends. Am Beispiel des Marktes der Intralogistik sind dies beispielweise eine alternde Gesellschaft und strengere Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften, die einen Anstieg des Bedarfes an ergonomischen und automatisierten Lösungen mit sich bringen. Oder der höhere Fokus auf Umwelt und Nachhaltigkeit. Der Bedarf an energieeffizienten und recyclebaren Technologien wird wachsen. Im Bereich der Technologie findet sich die bereits zuvor angesprochene Digitalisierung wieder: Industrie 4.0 (“Internet der Dinge”) schafft einen Bedarf an vernetzten Systemen und bringt einen fundamentalen Wechsel der Anforderungen an intralogistische Kerntechnologien und Produkte mit sich. Daneben ist die Beschaffenheit der Zielmärkte von Bedeutung. Hinter dem Ziel, als Lösungsanbieter am Markt wahrgenommen zu werden, muss der Bedarf eines Marktes oder eines Marktsegments nach Lösungen grundsätzlich bestehen, und dieser Bedarf muss sich in Differenzierungspotenzialen abbilden lassen. Zukünftige Anforderungen des Marktes der Intralogistik etwa sind die steigenden Ansprüche der Kunden, schwankende Auftragsmengen, die zunehmende Varianz des Artikelsortiments oder Zuwächse im Online-Versandhandel (E-Commerce), die zu einem höheren Bedarf an dezentralisierten, kleineren Warenlagern mit kürzeren Umschlagszyklen führen. Künftige Lösungen müssen sich an diesen Entwicklungen orientieren, um erfolgreich zu sein.

Ein starker Mehrwert ist gefragt

Wie lässt sich eine Lösung von einem Produkt unterscheiden?

Welche Attribute sind charakteristisch für Lösungen? Und wie können Differenzierungsmerkmale geschaffen werden? Ich möchte dies am Beispiel „Tasse“ erläutern. Man stelle sich vor, ein Unternehmen produziert einfache Porzellan-Tassen und vertreibt diese über den Fachhandel. Eine solche Tasse ist aus Kundensicht bereits eine Lösung, da sie ein Problem (Woraus trinke ich meinen Kaffee oder Tee?) löst. Da die Tasse aber (vereinfacht dargestellt, passionierte Kaffee- oder Teetrinker mögen mir verzeihen) kein Differenzierungsmerkmal zu anderen Tassen hat, wird sie als Produkt wahrgenommen, jederzeit substituierbar und ohne funktionalen Mehrwert zu anderen Tassen.

Das Produkt „Tasse“ bedient demnach einen undifferenzierten, stark heterogenen Markt. Gekennzeichnet vermutlich durch starken Wettbewerb und geringe Margen.

Wie könnte aus dem Produkt „Tasse“ eine Lösung werden? 

Teetasse

Indem man das Produkt „Tasse“ für ein spezifisches Kundenproblem innerhalb eines definierten Kundensegmentes konzipiert. Dieses definierte Kundensegment könnte sich wie folgt abgrenzen lassen: Teetrinker, die nur Darjeeling-Schwarztee trinken, ausschließlich braunen Zucker und Zitrone verwenden und ihren Tee mit einem Teelöffel aus Edelstahl umrühren. Für diese Zielgruppe würde sich die Lösung so darstellen, dass sie ein auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnittenes Set erhalten. Basierend auf dem Produkt „Tasse“, aber ergänzt durch weitere Komponenten mit einer für diese Zielgruppe vordefinierten Funktionalität. Der Mehrwert in diesem Fall würde sich daraus ergeben, dass der Kunde die Komplexität des Beschaffungsprozesses (Tasse kaufen beim Fachhändler, Tee beschaffen im Teeladen, Zucker und Zitrone im Supermarkt einkaufen und Teelöffel wiederum im Fachhandel) reduzieren könnte. Für diesen Mehrwert wäre der Kunde auch bereit, einen höheren Preis als für die jeweiligen Einzelkomponenten zu zahlen.

Spezifische Kundenprobleme müssen gelöst werden

Was bedeutet das Tassenbeispiel für die Praxis des heutigen Product Managements?

Ich gebe zu, dass es sich um ein stark konstruiertes Beispiel handelt. Man kann dieses aber sehr einfach auf industrielle Anwendungen von Serienprodukten übertragen: Den Kühlschrank mit integriertem Eisfach; den Fernseher mit integriertem WLAN; die Schleifmaschine mit integrierter Oberflächen-Rauigkeitsmessung oder die Pauschalreise mit Zug zum Flug. Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass eine Lösung in dem hier beschriebenen Kontext eine standardisierbare Kombination von Wissen, Produkten oder Dienstleistungen, Komponenten oder Zusatzleistungen mit einer vordefinierten Funktionalität darstellt, die spezifische Kundenprobleme innerhalb eines klar abgegrenzten Mark- oder Kundensegmentes löst. Ein weiteres Charakteristikum für eine derartige Lösung ist die Wiederholbarkeit, das heißt eine Lösung ist idealerweise mehrfach verkaufbar. Wie auch das Produkt, welches ein fester Bestandteil der Lösung ist.

Welches sind nun die Treiber für derartige Lösungen? Reicht die Analyse und Erfassung von Kundenanforderungen aus? Nicht allein. Sicher kennen Sie das Zitat von Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Allerdings sind schnellere Pferde ein von Kunden nur kurzfristig wahrgenommenes Differenzierungsmerkmal, versprechen nur eine begrenzte Lead-Time gegenüber dem Wettbewerb und sind hinsichtlich ihrer Funktionalität begrenzt. Darüber hinaus bedienen sie weniger echte Kundenbedürfnisse als vielmehr feature-basierte Erwartungen an ein Produkt. Zu den Kundenerwartungen, die sicher ein Treiber für Lösungen darstellt, kommen die Technologie, das Branchenwissen und das Business Modeling. Zusammengefasst bezeichnen wir diese als „Market Intelligence“, welche für Unternehmen den wichtigsten Baustein für die Konzeption und Realisierung von nachhaltigen Lösungen darstellt.

Lösungen bündeln kundenspezifische Anforderungen und vereinfachen wertschöpfende Kundenprozesse.

Messbare und quantifizierbare Mehrwerte schaffen

Welche Differenzierungsmerkmale sind für den Erfolg nötig?

Wesentliches Differenzierungsmerkmal einer Lösung im Vergleich zu einem Produkt sind die Mehrwerte, den diese Lösung erbringt. Wie bereits zuvor am Beispiel der „Tasse“ beschrieben, profitieren Kunden dann von Lösungen, wenn diese Prozesse vereinfachen, effizienter und/oder sicher machen und messbare Mehrwerte liefern. Sich darüber hinaus vom Wettbewerb und dessen Produkten differenzieren und aus Kundensicht als einzigartige Lösungen eingeschätzt werden. Lösungen bündeln kundenspezifische Anforderungen und vereinfachen wertschöpfende Kundenprozesse. Die Evaluation dieser Mehrwerte obliegt jedem Unternehmen selbst, bevor es eine Lösung anbietet. Wichtig ist, dass Mehrwerte aus Sicht des Kunden bestehen, messbar und quantifizierbar sein müssen.

Im industriellen Bereich lassen sich Mehrwerte oft in einem verbesserten Preis-/Leistungsverhältnis einer Lösung im Vergleich zum Produkt bewerten. Neben diesen meist funktional geprägten Mehrwerten sind selbstverständlich auch nicht-funktionale Mehrwerte wie zum Beispiel Prozesssicherheit, Kundenservice, Design oder Image durchaus Mehrwerte, die eine Lösung von einem Produkt differenzieren können. Diese sind allerding ebenso wie die funktionalen Mehrwerte herauszustellen und zu „bewerten“.

Der Product Manager wird zum Generalisten und Teamplayer

Welche neuen Aufgaben und Anforderungen entstehen dadurch?

Wie bereits zuvor angedeutet, ergeben sich für das Product Management auf Grund der aktuellen Herausforderungen, insbesondere was die Innovationsdynamik, die Differenzierungsnotwendigkeit und die Steigerung von Komplexität im eigenen Arbeitsfeld angeht, die folgenden Notwendigkeiten:

Der Product Manager wird und muss sich immer mehr zum Generalisten und Teamplayer entwickeln. Zu der technischen Kompetenz, früher und möglicherweise auch heute noch das wesentliche Anforderungskriterium für Product Manager, gesellt sich die marktseitige Kompetenz. Der Product Manager von morgen arbeitet sehr eng mit Vertrieb und Business Development und auch dem Management zusammen, evaluiert Prozesse, Lösungsideen und Geschäftsmodelle und erweitert permanent sein Know-how über Market Intelligence. Der Product Manager ist ständig gefordert, Lösungs-und Produktkenntnisse zu vertiefen und sein Wissen zu neuen Technologien zu erweitern. Darüber hinaus wird der Product Manager seine Projekt- und Methodenkompetenz ausbauen und die Organisation und Prozesse an die digitale Umwelt anpassen müssen. Es entwickeln sich neue Arbeitsmodelle und -Methoden auch im Product Management, die Anforderungen an interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kommunikationsfähigkeiten steigen. Auf Grund der immer komplexer werdenden Umwelt muss der Product Manager zudem seine internen und externen Netzwerke erweitern und pflegen.

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