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Toyota – das Lied von High-Performance in fünf Strophen

Toyota – Das Lied Von High-Performance In Fünf Strophen

Jonathan Escobar Marin schreibt regelmäßig für unseren Blog, um uns die Hintergründe von Lean Management näher zu bringen. Heute berichtet er über die Ideen von Akio Toyoda, einem Vorreiter des Lean Managements bei Toyota und wie man es mit ein paar Grundsätzen zu echter authentischer Führung und High-Performance schaffen kann.

In seiner Zeit bei der HARTMANN GRUPPE am Stammsitz in Heidenheim hat Jonathan Escobar Marin als Director und Head of Global Lean Management nach Erarbeitung einer globalen Strategie die internationale Transformation duchgegeführt, die HARTMANN zu einer strukturierten, messbaren, effizient arbeitenden und zukunftsfähigen agilen Organisation gemacht hat.

Er ist Mitbegründer und Partner der High-Performance Organization Global Alliance sowie Postgraduate Director and Master’s Program Associate Professor an der Polytechnischen Universität von Katalonien sowie Absolvent des Executive Program der Singularity University in Silicon Valley. Jonathan Escobar ist heute CEO und Partner von Actio Global in seiner Heimatstadt Barcelona und führt weltweit Firmen auf ihrem individuellen Weg zu agilen High-Performance Organisationen.

Joanathan Marin Escobar

Jonathan Escobar Marin

Actio Global

Schon seit Monaten will ich Ihnen eine der neuesten Botschaften von Akio Toyoda, dem Präsidenten von Toyota, weitergeben, die er an jeden Einzelnen im Unternehmen gerichtet hat.

Nun bietet sich mir mit diesem Artikel endlich die Gelegenheit, das zu analysieren, was ich die „Poesie der authentischen Führung“ nennen möchte. Die Strophen reimen sich zwar nicht, aber sie haben den mitreißenden Rhythmus, der die besten Unternehmen der Welt bewegt – die High-Performance Organizations.

1. Bezug zur Realität = Medizin gegen Selbstgefälligkeit

Die Botschaft beginnt damit, wie man ein erfolgreiches Unternehmen mit fast 400.000 Menschen und die Realität des exponentiellen Wandels, in der sich der Sektor gerade befindet, miteinander verbindet. Eine der größten Transformationen in der Geschichte der Automobilindustrie, die, wie Toyoda treffend definiert, eine jener Revolutionen darstellt, wie sie nur „einmal im Jahrhundert“ vorkommen.

Elektrifizierung, Automatisierung, Konnektivität, Sharing - die technologische Innovation in diesen und anderen Bereichen schreitet rasant voran. Es beginnt gerade eine Zeit mit neuen Konkurrenten, mit neuen Wettbewerbsregeln – und diese heißen nicht „Gewinnen oder Verlieren“, sondern, „Überleben oder Untergehen.“

Akio Toyoda | Toyota

 

Ein wirksames Medikament gegen die Selbstgefälligkeit und den Status Quo bei der Nummer 15 unter den größten Unternehmen der Welt, gemessen an Umsatz, Gewinn, Vermögen und Marktwert, noch vor Microsoft, Alphabet und dem Rest seiner mehr als 14 Hauptkonkurrenten weltweit.

Das Gute an dieser Medizin ist, dass sie zu einer Zeit der Stärke bei Toyota verabreicht wird, die aus den operativen Ergebnissen und dem Wert der Marke resultiert.

Verhaltensweisen führen zu Ergebnissen, und genau dann, wenn die besten Ergebnisse erzielt werden, darf keine Selbstgefälligkeit aufkommen, da sonst die Kontinuität außergewöhnlicher Ergebnisse in der Zukunft gefährdet ist.

2. Massive Transformative Purpose

Was einige der Silicon Valley-Kaffeekränzchen bisher nur auf einer Power-Point-Folie präsentieren können, kann Toyota in einer der größten privaten Firmen des Planeten umsetzen. Toyota ist dabei, sich von einem reinen Autohersteller zu einem Unternehmen zu entwickeln, das Bewegungsfreiheit für alle Menschen auf der Welt gewährleistet. Das ist eine massive transformative Motivation:

Mobilität für jedermann – die allen Menschen die Freude und die Freiheit der Fortbewegung verschafft – das ist ein Ziel, auf das wir als Firma hinarbeiten.

Akio Toyoda | Toyota

 

3. Beidhändigkeit” aus dem Gemba

Verschiedene Studien, die aktuellste vom Henderson Institute der BCG, zeigen, dass Toyota wie sonst kein anderes Unternehmen mit dem missverstandenen Widerspruch zwischen der Effektivität der Exploitation und der Unberechenbarkeit der Exploration umgeht. Entsprechend dieser Studie teilt sich Toyota weltweit das Podest mit Zara (Inditex) und Amazon.

Aber im Gegensatz zu diesen Unternehmen nutzt Toyota jenes Prinzip, das ihnen erlaubt, den Betrieb wie sonst niemand zu steuern – nämlich Genchi Genbutsu – als die effektivste Bewaffnung, um die Exploration mit Hilfe von Toyota Connected und das Toyota Research Institute anzuführen. Letzteres arbeitet an Spitzentechnologien zur autonomen Mobilität.

Ob wir nun über die zukünftige Mobilität nachdenken oder aktuelle Modelle für den Massenmarkt entwerfen, wir beginnen immer damit, dem Kunden und seinen Bedürfnissen größte Aufmerksamkeit zu schenken. Der Aufbau der dafür notwendigen Kundenbeziehung erfordert Zeit und nachhaltige Anstrengungen. Alle diese Leistungen wurden durch die Anwendung eines Genchi Genbutsu-Ansatzes (vor Ort, praktische Erfahrung) und kontinuierliche, praxisnahe Bemühungen, aufgebaut. Wir werden weiterhin auf den Stärken aufbauen, die wir in der realen Welt gesammelt haben, während wir den Weg in die virtuelle Welt ebnen. Dabei ist es unser Ziel, neue Quellen dieser Stärke für die Zukunft zu schaffen.

Akio Toyoda | Toyota

 

Toyoda bezieht sich hier genau auf die kulturellen Stärken, die sie durch ihren Toyota Way entwickelt und festgeschrieben haben:

Toyota Way

Herausforderung: Toyota gibt sich bei weitem nicht damit zufrieden, Herausforderungen ins Auge zu sehen. Das Unternehmen initiiert eine Herausforderung bereits damit, jeden Tag eine langfristige Vision zu verfolgen, die das Unternehmen dazu bringt, sein Denken und Handeln ständig in Frage zu stellen.

Kaizen: Bei Toyota geht es nicht nur um kontinuierliche Verbesserung, wie sie in den westlichen Kulturen verstanden wird. Kaizen ist eine Art zu denken, zu handeln und zu lernen, individuell und kollektiv, um auf differenzierte und disruptive Weise durch viele kleine, synchronisierte Schritte zu einem gemeinsamen Ziel, einer Innovation, zu gelangen.

Genchi Genbutsu: In der Praxis wird Genchi Genbutsu bei Toyota so verstanden, dass jeder in einem Unternehmen, insbesondere Führungskräfte ihre Arbeitszeit nicht in Einzelbüros oder Besprechungsräumen zubringen und Informationen über Reportings, Berichte, Protokolle oder KPI-Cockpits erhalten. Die Führungskräfte von Toyota nutzen ihre Zeit ganz anders: Sie arbeiten mit ihren Teams zusammen, wo immer ihre Produkte entwickelt, hergestellt, getestet und an Kunden ausgeliefert werden. Für Toyota ist dies die Grundlage, auf der Führungskräfte ihre eigentlichen Aufgaben erfüllen, Entscheidungen treffen, Konsens schaffen und so dabei mitwirken, die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.

Respekt: Gegenseitiges Vertrauen und Respekt zwischen Management und Mitarbeitern ist einer der zentralen Leitsätze von Toyota. Es ist das Prinzip, das die tragenden Achsen der menschlichen Weiterentwicklung bei Toyota schafft.

Teamwork: Dieses Prinzip, vielleicht das am wenigsten einstudierte und am wenigsten verstandene aus The Toyota Way, bezieht sich auf Toyotas starke Ausrichtung auf kollektives Handeln: Um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, werden die Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds maximiert, um synchronisiert und koordiniert zu arbeiten.

4. Wettbewerb mit den Konkurrenten – Zusammenarbeit intern und extern

Toyota hat jedem Ansatz von Wettbewerb innerhalb der Gruppe ein Ende gemacht. Wettbewerb findet mit den Konkurrenten auf den Märkten statt, intern setzt man auf Zusammenarbeit und darauf, alle Partner einzubinden, die gebraucht werden, um den Massive Transformative Purpose zu verwirklichen, der sie alle vereint.

Die Zeit drängt, daher ist kein Platz für konzerninternen Wettbewerb; die Zukunft des Toyota-Konzerns hängt davon ab, seine Wettbewerbsfähigkeit als Ganzes zu verbessern. Wir sind uns der Bedeutung von Zusammenarbeit sehr bewusst. Mehr denn je werden wir die Hilfe einer Vielzahl von Partnern benötigen, wenn wir Toyota in ein Mobilitätsunternehmen verwandeln wollen.

Akio Toyoda | Toyota

 

5. Zukunft mit Tempo und Distanz zum bisherigen Erfolg gestalten

Toyota ruht nicht einmal für eine Sekunde, um im eigenen Erfolg zu schwelgen. Toyodas Rede geht noch weiter und fordert, die Anhänglichkeit an den bisherigen Erfolgsweg aufzugeben, um die Zukunft zu gestalten. Und die Rede bekräftigt, welche Art von Führung und Verhalten erforderlich ist, um die Zukunft zu gestalten und die Vergangenheit bei sich zu belassen.

Das vielleicht größte Hindernis für Reformen und Innovationen bei Toyota ist die Erfahrung von vergangenen Erfolgen. Wir meinen es ernst mit der Schaffung der Mobilitätsgesellschaft der Zukunft. Folglich müssen wir über die bestehenden Rahmenbedingungen hinausblicken, gleichgesinnte Partner um uns scharen und unsere jeweiligen Stärken wirksam einsetzen, um die Zukunft kontinuierlich anzugehen. (…) der Schlüssel zum Handeln wird nicht das Festklammern am ,es-war-einmal‘ sein, sondern Schnelligkeit und das Loslassen des Vergangenen; die erforderliche Führungseigenschaft wird nicht die Konsensfindung sein, sondern die Fähigkeit, Menschen für eine Sache zu gewinnen.

Akio Toyoda | Toyota

 

Toyota Fünf Strophen

Bleibt mir noch zu sagen: Zweifellos sind es diese fünf Strophen, die ich oben analysiert habe, die den Rhythmus für diejenigen Organisationen vorgeben, welche die Zukunft lenken werden.

Lassen wir uns von Toyotas Rhythmus inspirieren, singen wir das Lied von High-Performance.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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