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Prozesse verstehen, gestalten und optimieren

Prozesse Verstehen, Gestalten Und Optimieren

Sie planen einzelne Lean Management Methoden in ausgewählten Unternehmensbereichen zu etablieren? Dann hat unser Experte Tobias Schmid einige wertvolle Tipps für Sie, um Ihre Prozesse zu verstehen und zu optimieren.

Tobias Schmid ist seit Anfang 2017 bei der Aenova Group am Standort Regensburg als Continuous Improvement Manager tätig und unterstützt alle Bereiche zum Thema Lean Management und Prozessoptimierung. Er betreut in dieser Funktion die Produktion, die Verwaltung und Labore am Standort. Je nach Reifegrad der einzelnen Bereiche werden individuelle Ansätze und Methoden gewählt, um gemeinsam den Weg zu wertschöpfungsorientierten Prozessen zu gestalten.

Tobias Schmid

Tobias Schmid

Vorsicht vor Verschwendung

Lean und DigitalisierungSie streben einen Kulturwandel in der gesamten Unternehmung an, mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu erhöhen und einen Teil der Verschwendung zu eliminieren? Dann sollten Sie sich im Vorfeld einige Gedanken bezüglich der Implementierung machen.

Erwähnt sei an dieser Stelle, dass Verschwendungen sowohl in den direkten als auch in den indirekten Bereichen zu Ineffizienzen und Störungen führen. Die Herangehensweise in beiden Bereichen unterscheidet sich grundsätzlich, auch wenn oft von den gleichen Werkzeugen die Rede ist.

Wenn Sie versuchen, einen einzelnen Prozess zu verbessern und dabei alle vor- und nachgelagerten Prozesse ausblenden, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie zwar viel Zeit und Energie investieren, der Effekt und die Nachhaltigkeit aber eher überschaubar bleiben.

Um jedoch Ihren Erfolg langfristig und nachhaltig zu gewährleisten, ist es notwendig, vor der intensiven Prozessbetrachtung einige wichtige Schritte zu durchlaufen.

Denken Sie vorausschauend und schaffen Sie Zielbilder

Welche Vision verfolgt Ihr Unternehmen? Wo möchten Sie in fünf Jahren stehen? Diese Fragen müssen geklärt werden, wenn die Antworten nicht bereits vorliegen. Nutzen Sie in dieser Phase die interne Unternehmenskommunikation und stellen damit sicher, dass alle Bereiche auf allen Funktionsebenen informiert sind und die Vision kennen.

Kata-KursIm Idealfall sind alle Mitarbeiter über den angestrebten Zielzustand informiert. Entwickeln Sie ein Bild im Kopf, wie Sie in fünf Jahren arbeiten möchten, wie die Prozesse strukturiert sein sollen und wie die Zusammenarbeit ablaufen soll. Aus dieser Vision leiten Sie nun Jahresziele ab, die Sie im Anschluss auf alle Bereiche herunterbrechen. Sorgen Sie für eine bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und kommunizieren Sie regelmäßig den aktuellen Status Quo.

Ziele umsetzen und aktiv steuern

Definierte Ziele werden nicht automatisch und ohne System abgearbeitet und erreicht. Die gesteckten Abteilungsziele müssen nun in kleine Teilziele zerlegt und Meilensteine definiert werden. Erstellen Sie eine Roadmap und klären Sie, wie diese Meilensteine erreicht werden sollen. Genau jetzt ist es wichtig, sich mit dem Thema Shopfloor Management zu beschäftigen, um regelmäßig über den aktuellen Stand zu sprechen, Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen zu definieren. Wenn Sie diese Besprechung mit den Mitarbeitern standardisieren, wird schnell sichergestellt, dass alle das Ziel kennen, wissen wo sie gerade stehen und was die aktuellen Herausforderungen für die nächsten Tage sind. Nur so kann gewährleistet werden, dass nicht nur Dringlichkeiten Beachtung finden, sondern auch die wichtigen Aufgaben – wie die Erreichung der Unternehmensziele – einen Platz im Tagesgeschäft einnehmen.

Mitarbeiter befähigen – Problemlöser entwickeln

Wenn Sie die Mitarbeiter aktiv einbinden, können Sie das volle Potenzial in Ihrem Unternehmen ausschöpfen. Denn die Experten in den einzelnen Bereichen arbeiten an der Basis und wissen wo die Probleme liegen.

Nutzen Sie die Expertise Ihrer Mitarbeiter, machen Sie Betroffene zu Beteiligten.

Tobias Schmid | Continuous Improvement Manager | Aenova Group

 

Nur dann werden Sie es schaffen, eine Lean Kultur nachhaltig und auf Dauer in Ihrem Unternehmen zu verankern. Dazu ist es erforderlich, dass Sie Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, einzelne Methoden zu kennen und anzuwenden. Etablieren Sie das PDCA Denkmuster (Demingkreis) und implementieren Sie diese Vorgehensweise in Ihren Maßnahmenplänen. Die Führungskräfte sollten als Coaches im Verbesserungsprozess auftreten, als Unterstützer tätig werden und den Informationsfluss sicherstellen. Durch die Einbindung und Befähigung der Mitarbeiter ist es möglich, dass Sie eine Lernkultur mit einer Belegschaft etablieren, die Verbesserungen (inklusive möglicher Veränderungen) als positiven Effekt wahrnimmt, da sie selbst diesen Prozess mitgestalten kann.

Prozesse steuern und weiterentwickeln

PDCA, Continuous ImprovementBei der Prozessoptimierung fällt häufig auf, dass Mitarbeiter in ihrem Abteilungsdenken festgefahren sind und ihnen die Fähigkeit fehlt, in Prozessen zu denken. Sie verharren zu oft in ihren Aufgabenbereichen. Dieses Denken aufzubrechen und die abteilungseigenen Prozesse zu verstehen, ist ein essenzieller vorgelagerter Schritt, um eine Prozessverbesserung zu starten.

Meine Erfahrung hat mir gezeigt, dass es sehr sinnvoll ist, vorab eine Prozesslandkarte für die Abteilung zu strukturieren und diese mit allen Beteiligten zu diskutieren. Herauszuarbeiten welche Kernprozesse, Steuerungs- und Managementprozesse in der Abteilung laufen, ist ein erster Schritt zu mehr Transparenz und liefert in der Regel die ersten Potenziale für eine Prozessoptimierung. Liegt die Prozesslandkarte vor, lässt sich schnell ein erster Prozess mit vielen Störungen und Fehlern ermitteln. Daraufhin kann begonnen werden, mit allen Prozessbeteiligten den Ist-Prozess aufzunehmen, Störungen zu erkennen und mögliche Verbesserungspotenziale zu definieren. Der anschließende Soll-Prozess mit dazugehörigem Maßnahmenplan liefert nach der Umsetzung die gewünschte Prozessoptimierung, die sich natürlich auch in Zahlen fassen lässt. Durch die Abfrage der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten im Ist- und Soll-Prozess, ist schnell eine Optimierung aufzeigbar. Multipliziert mit der Häufigkeit wie oft der jeweilige Prozess im Jahr durchlaufen wird, zeigt sich das enorme Potenzial einer Prozessverbesserung.

Angenommen ein Angebotserstellungsprozess wird in einem Jahr 6.000-mal durchlaufen und Ihnen ist es gelungen, die Bearbeitungszeit im Sollprozess um fünf Minuten zu reduzieren. Dann können Sie durch diese Zeitersparnis 500 Stunden Arbeitszeit anderweitig einsetzen. Gerade in stark belasteten Abteilungen kann damit nachhaltig für eine Entlastung gesorgt werden. Am Ende haben Sie es geschafft, einen qualitativ hochwertigen Prozess zu etablieren, der fehler- und störungsfrei ablaufen kann.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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