Plattformbasierte Geschäftsmodelle für Nicht-IT-Unternehmen

Herzwurm_Georg

Produzierende Unternehmen stehen heute nicht selten unter dem Druck der Digitalisierung, wobei die Konzepte hinter diesem ubiquitär verwendeten Begriff oftmals unklar sind. Viele Digitalisierungsprojekte sind technologiegetrieben und entstehen aus der Unternehmensperspektive, ohne den Kundenbedarf zu berücksichtigen. In diesem Beitrag wird Prof. Dr. Georg Herzwurm das Konzept der plattformbasierten Geschäftsmodelle als eine mögliche Ausgestaltung der Digitalisierungsstrategie für Nicht-IT-Unternehmen erläutern.

Prof. Dr. Georg Herzwurm ist seit 2003 Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine BWL und Wirtschaftsinformatik an der Universität Stuttgart und seit 2012 Vorstandsmitglied und Direktor des Clusters „Management of Global Manufacturing Networks“ der Graduiertenschule GSaME an der Universität Stuttgart.

Von 2000 bis 2003 hatte er eine Professur an der Technischen Universität Dresden inne. Seine Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Management von Unternehmenssoftware und IT-Unternehmen sowie Qualitäts- und Produktmanagement.

Digitalisierung und Plattformen – wie passt das zusammen?

Was vielfach beobachtet werden kann, ist die Digitalisierung und Vernetzung der Produkte, die dazu führt, dass Produkte in ihren Eigenschaften verbessert werden. Sie werden zum Beispiel effizienter oder können günstiger produziert werden. Wenn diese zusätzlichen Services das Produkt anhand neuer Features ergänzen, bleibt das Geschäftsmodell weiterhin produktbasiert. Die Erlösquelle bildet nach wie vor das verkaufte Produkt und die Innovation bleibt, trotz der Digitalisierung des Produkts, inkrementell. Ein anschauliches Beispiel liefert eine vernetzte, digitalisierte Zahnbürste, die eine kostenlose Übersicht zur Verbesserung der Putztechnik bietet und über unterschiedliche Putzmodi verfügt, die nicht monetarisiert werden. Solange das Geschäftsmodell auf dem Verkauf der Produkte basiert, bleibt die disruptive Innovation aus. Erst wenn sich die Erlösstruktur zunehmend aus den Daten zum Putzverhalten (zum Beispiel für die Zahnzusatzversicherungen) zusammensetzt, handelt es sich um eine radikale Innovation und die Zahnbürste wird zur Plattform für weitere Services.

Plattformbasierte Geschäftsmodelle als radikale Innovation

digitaler KundenserviceEine radikale Innovation entsteht also, wenn das Produkt über smarte wertschöpfende Services verfügt, die zusätzlichen Mehrwert für den Kunden und signifikante Einnahmen für die Anbieter generieren. Eine mögliche Lösung für die modulare Servicebereitstellung erfordert eine Transformation des produktbasierten Geschäftsmodells, hin zu einem plattformbasierten Geschäftsmodell.

Plattformen werden vor allem mit E-Commerce und Transaktionen assoziiert, doch es steckt viel mehr hinter diesem Begriff. Plattformkonzepte spielen in vielen Domänen wie mobilen Endgeräten, Smart Home oder vernetzten Automobilen bereits eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen eine modulare Erweiterung der Produkte mit softwarebasierten Services, um neue Erlösquellen zu generieren. Weiterhin gelten Plattformen als mehrseitige Märkte und schaffen durch die Lösung von Problemen zwischen mehreren Seiten einen Markt. Dadurch erhält der Plattformanbieter eine dominante „Gatekeeper“-Rolle in einem plattformbasierten Ökosystem und kann neue Erlösquellen, als beim Produktverkauf abschöpfen.

Partnerschaftliche Strukturen als Erfolgsfaktor für plattformbasierte Geschäftsmodelle

Zusätzlich profitieren Plattformen von Netzeffekten – je mehr komplementäre Serviceanbieter sich für eine Plattform entscheiden und komplementäre Services oder Produkte anbieten, desto höher ist der Wert der Plattform für die Endkunden. Je mehr Endkunden wiederum auf die Plattform setzen, desto attraktiver ist die Plattform für komplementäre Serviceanbieter. Darin unterscheidet sich ein plattformbasiertes Ökosystem maßgeblich von einer sequentiellen Supply Chain. So hat beispielsweise Apple mit dem Launch des ersten iPads gewartet und komplementären Anbietern mehr Zeit eingeräumt, bis aus Sicht von Apple genügend exklusive Applikationen für das iPad entwickelt wurden. Ein weiteres positives Beispiel aus dem industriellen Bereich ist die IoT-Plattform adamos zur Vernetzung und modularen Serviceausstattung von Maschinen und Produktionsanlagen. Bei adamos werden Anreize für Partner organisatorisch geschaffen, indem sogar die Plattforminhaberschaft durch ein Konsortium geteilt wird.

Es existieren allerdings auch einige Negativbeispiele für gescheiterte plattformbasierte Geschäftsmodelle. Besonders bekannte Beispiele für gescheiterte Plattformen sind Smartphones mit BlackBerry OS und Windows Mobile, Handheldgeräte von HP bis zum Jahr 2007 oder die inzwischen eingestellte Plattform Google Health.

Doch wie gewinnt man neue Partner und bindet Serviceanbieter an seine Plattform? Auch hierfür existieren bereits einige Erfolgsbeispiele. So hat die Daimler AG in Kooperation mit Deloitte ein Entwicklerevent veranstaltet und diverse Fahrzeugdaten über eine API für das Event freigegeben. Obwohl es sich um einen Demonstrator handelte, lagen die Anmeldezahlen der Veranstaltung deutlich über den Erwartungen der Veranstalter. Solche Tests bieten traditionellen Unternehmen die Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln, wie man eine Community bilden kann.

Plattformen betreiben bedeutet mehr als die Technologie zu beherrschen

Während Produkte im Wettbewerb durch Features gewinnen, sind bei Plattformen Communities entscheidend. Deshalb muss die Wertschöpfung sich von der internen Optimierung zur externen Serviceorientierung verändern. Anreize zu schaffen und profitable Geschäftsmodelle für komplementäre Partner zu ermöglichen, sind wichtige Erfolgsfaktoren für ein plattformbasiertes Geschäftsmodell. Zugleich stellen sie eine Herausforderung für oftmals traditionell auf Supply Chains ausgerichtete Unternehmen dar. Ein plattformbasiertes Geschäftsmodell zu etablieren, erfordert mehr als die Beherrschung der Plattformtechnologie. Diese Herausforderungen können Praxis und Forschung gemeinsam bewältigen.

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Marina Vogt

Bei Management Circle bin ich für die Digitalisierungs- und Immobilien-Themen sowie die Assistenz-Veranstaltungen zuständig. In den drei Blogs informiere ich Sie über neue Entwicklungen in diesen Bereichen. Vor meiner Tätigkeit bei Management Circle habe ich Germanistik in Frankfurt und Paderborn studiert. Ich freue mich über Fragen, Anregungen und einen
regen Wissensaustausch!

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