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Neugier: Wie das Management davon profitiert

Neugier: Wie Das Management Davon Profitiert

Neugierige Mitarbeiter sind nicht nur eine Investition in Innovationskraft. Sie sparen Ihrem Unternehmen sogar Geld. Bildungs- und Kommunikationswissenschaftler Carl Naughton erklärt in seinem Gastbeitrag die Gründe dafür.

Dr. Carl Naughton ist promovierter Linguist und psychologischer Pädagoge. Er lehrte und forschte viele Jahre an der Universität Köln in der Abteilung für pädagogische Psychologie. Seine Forschungsfelder waren Lernen und Wissenskommunikation an der Schnittstelle zur kognitiven Psychologie. Der gebürtige Engländer ist Autor mehrerer Sachbücher rund um die Themen Lernen, Denken und Neugier, sowie Co-Autor der Studien des Zukunftsinstituts zu den Themen „Neugier und Innovationsmanangement“ und „Digitale Erleuchtung“. Aktuell gehört er zum Curiosity Council des Technologieunternehmens Merck. Er ist  Mitbegründer der Braincheck GmbH, einem Beratungs- und Umsetzungsunternehmen, das Menschen Lust auf Lernen und Veränderung macht.

Carl_Naughton_Portrait

Dr. Carl Naughton

1. Wer in die Neugier investiert, spart Geld.

Als harter Erfolgs-Faktor für kreative und innovative Performance im Job ist Neugier bisher vernachlässigt. Das ist kurios, besonders da jede Organisation ein gesteigertes Interesses daran hat, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Mitarbeiter, die sie darauf vorbereiten können, mit den zunehmend komplexeren Wirklichkeiten des modernen Arbeitsumfeldes zurecht zu kommen. Die Mitarbeiter sehen intuitiv die Neugier als zentralen Treiber. In der 2016 von der Merck KG veröffentlichten Studie „The State of Curiosity“ berichten 9 von 10 der 5.000 befragten Berufstätigen: Der neugierige Kollege ist der mit den frischeren Ideen; er wird sogar eher befördert.

Der neugierige Kollege ist der mit den frischeren Ideen; er wird sogar eher befördert.

Weitere Vorteile von Menschen mit hohen beruflichen Neugier-Scores sind sogar schon länger bekannt. Studien in Unternehmen von 2013 zeigen, dass die Neugierigen leichter mit Veränderung zurechtkommen, gewissenhafter arbeiten und so auch bessere Leistungen erzielen. Diese gesteigerte Job Perfomance zahlt sich aus.

Die Basis für die Gewinnberechnung von Neugier bieten folgende Ergebnisse: Die Leistungsunterschiede zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Führungskräften können in der Psychologie erfasst werden. Das Maß in der vorliegenden Studie von 1983 ist die Standardabweichung. Dort belegten Hunter und Schmidt, dass diese Standardabweichung in Geldeinheiten mindestens 40 bis 70 Prozent des durchschnittlichen Bruttojahresgehalts beträgt. Bei einem durchschnittlichen Führungskräftegehalt im Mittelstand von 61.500 Euro brutto, bedeutet die Spanne zwischen dem, was die Leistungsschwachen und die Leistungsstarken für ihr Geld erarbeiten, bei 40 Prozent also 24.600 Euro. Natürlich kann man diese Rechnung auch für Nachwuchsführungskräfte aufmachen. Die Formel ist identisch. Neugier makes cents.

Bild: Ein Kind schaut in ein Fernglas

2. Wer in die Neugier investiert, wird mit Innovation bezahlt.

Der führende Neugier-Wissenschaftler George Loewenstein formulierte 1994, dass es in der Tat sehr verstörend wäre, wenn sich keine positive Abhängigkeit zwischen Neugier und Kreativität finden ließe. Jedes Unternehmen würde diese Aussage unterschreiben. Schließlich diktieren sie es den Personalabteilungen in die Stellenanzeigen. Nahezu jeder Posten verlangt „intellektuelle Neugier“, „unstillbaren Wissensdurst“, „die Passion lernen zu wollen“ und gleichzeitig „neue Ideen zu entwickeln“, „außerhalb der Box zu denken“.

2014 legte Braincheck eine Feldstudie vor, die einen ersten deutlichen Bezug zeigte. Die „Creaositiy Studie“, die im Buch „Neugier – so schaffen Sie Lust auf Neues und Veränderung“ erschienen ist, belegt eine klare Korrelation: Menschen mit höheren Neugierscores kommen auch auf deutlich mehr und auf deutlich ungewöhnlichere Ideen. Aktuelle Forschungen gehen nun einen Schritt weiter und zeigen, wie sehr sich das Investment des Neugierscorings auf die Phasen der kreativen/innovativen Arbeit auswirkt; also, die Fragen danach, wie, wann und warum Neugier das kreative Problemlösen verändert und verbessert.

Die Frage ist nun nicht nur, wie die Neugierigen gefunden werden können, um sie in die Kreativ- und Innovationsteams einzuschleusen, sondern wie ein Arbeitsklima geschaffen werden kann, in dem dieses Neugierverhalten die größten Früchte trägt.

Kurz zum besseren Verständnis: Kreatives Problemlösen nennt die Forschung das Hervorbringen qualitativ hochwertiger und origineller Lösungen als Antwort auf komplexe, neue und schlecht definierte Probleme. Schlechte oder auch „offene“ Probleme haben Teams und Organisationen, wenn sie das Ziel nicht genau kennen und auch keine Ahnung haben, wie sie an das Ziel gelangen könnten – klassische Situationen in der Produkt- und der Marketingarbeit.

Und da wird die binsige Weisheit, dass Neugierige kreativer sind, messbar. Denn in den frühen Stadien der kreativen Arbeit suchen sie länger intensiver und anders nach Informationen. Die Konsequenz: sie haben mehr, breiter gestreutes und besseres Ausgangsmaterial zum kreativen Denken.

Forschung praxisrelevant in den Unternehmensalltag zu transferieren bedeutet hier, dass die Menschen im Experiment tatsächlich einen Marketingplan zur Absatzsteigerung entwickeln sollten. Das zur Verfügung gestellte umfangreiche Informationsmaterial konnten sie eigenverantwortlich durcharbeiten. Sie konnten selbst entscheiden, wann sie ihre Recherche als beendet betrachteten. Im Anschluss bekamen sie die Aufgabe, eine Liste an Ideen für den Marketingplan nieder zuschreiben. Diesem 1-Mann Brainstorming folgte die Aufgabe, eine Outline zur angestrebten Kampagne zu schreiben, die der Führungsetage vorgelegt werden sollte. Dabei konnten sie erneut nach eigenem Ermessen im Infopaket stöbern.

Ergebnis: Die späteren Lösungen derjenigen Kandidaten mit höheren Neugierscores wurden von den beurteilenden Experten als hochwertiger und origineller beurteilt. Ein Ergebnis, dass sich bereits 2014 in unserer „Creaositiy“ Studie abzeichnete.

Die Frage ist nun, nicht nur, wie die Neugierigen gefunden werden können, um sie in die Kreativ- und Innovationsteams einzuschleusen, sondern wie ein Arbeitsklima geschaffen werden kann, in dem dieses Neugierverhalten die größten Früchte trägt. Dem widmet sich nicht nur das Buch, sondern unsere gesamte Arbeit im Team von Braincheck.

Corporate Learning Forum

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Bild: Sunny studio | de.fotolia.com

Christoph Erle

Mein Name ist Christoph Erle und ich betreue bei Management Circle die Blogs zu Personalwesen, Banken, Energiewirtschaft und Handelsmarken. Als langjähriger Freund des Netzes und Content-Marketing-Spezialist wollte ich mir die Chance nicht nehmen lassen, bei einem renommierten Veranstalter den Aufbau einer Online-Präsenz zu unterstützen. Ich hoffe, hier hilfreiche Inhalte für Sie bereitzustellen und Sie demnächst im Netz oder auf einer unserer Veranstaltungen anzutreffen.

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