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Moderne Fabrik und Lean: Mitarbeiterführung in der mobilen Arbeitswelt

Moderne Fabrik Und Lean: Mitarbeiterführung In Der Mobilen Arbeitswelt
Beitragsserien: Kolumne Eckhard Eyer: Leistungsvergütung in der Industrie

Die moderne Fabrik ist vor allem eins: digital und mobil. Was diese Veränderungen für den Faktor Mensch und deren Qualifikation bedeuten, haben wir bereits in unserem Beitrag erläutert. Heute gibt uns einer der Experten einen Einblick, welche Konsequenzen die mobile Arbeitswelt auf die Mitarbeiterführung hat.

Eckhard Eyer ist Inhaber der Perspektive Eyer Consulting. Er begleitet Unternehmen von der Problemstellung über die gemeinsame Projektgruppenarbeit von Management und Betriebsrat bis hin zum Abschluss der Betriebsvereinbarung und der Schulung von Führungskräften und Mitarbeitern. Zudem ist er Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu Vergütungsthemen, führt Seminare und betriebliche Workshops durch und ist Lehrbeauftragter an der Universität Trier.

Die Führung von Menschen hat eine personelle und eine strukturelle Komponente. Die personelle Komponente wird durch die Führungskraft wahrgenommen, die strukturelle beispielsweise durch Stellenbeschreibungen, Qualitätshandbücher und Standards sowie Ziele und Leistungskennzahlen. Das Verhältnis beider Komponenten zueinander, ihre Gewichtung, verändert sich mit den sich ändernden Arbeitsstrukturen. Betrachtet man die Entwicklung in großen Zeitabläufen, so konnte der Meister im Mittelalter noch am gleichen Ort und in der gleichen Arbeitszeit (Tagschicht) mit seinen Mitarbeitern arbeiten. Er war der fachlich versierteste und konnte aufgrund seiner Position und Fachkompetenz sowie seines Informationsvorsprungs relativ leicht führen.

Iran Netzwerk aufbauenMit den Veränderungen in den ersten drei industriellen Revolutionen – nicht zuletzt der Arbeitsteilung – weichte die Einheit von Arbeitsort und Arbeitszeit auf. In den immer größer werdenden Unternehmen war die Positionsmacht geliehen und der Meister beziehungsweise die Führungskraft hatte nicht zwingend mehr Fachkompetenz als jeder von ihm geführte Mitarbeiter.

Mitarbeiter haben heute viel weniger Kontakt zur Führungskraft

Die vierte industrielle Revolution verändert die Arbeit und Führung zusätzlich. Durch den Zugriff der Mitarbeiter auf Datenbanken und Handlungsanleitungen, Datenbrillen und den Erfahrungsaustausch mit Kollegen im Team sowie die mobile Arbeit reduziert sich der zeitliche Kontakt zur Führungskraft. Der Informationsvorsprung der Führungskraft schwindet. Die Mitarbeiter sind gefordert und in der Lage selbstständiger zu handeln.

Industrie 4.0: Führen auf Distanz ist unumgänglich

Es stellt sich die Frage, wie sich die Führungskräfte auf die neue Situation einstellen, wie sich die personelle Führung verändert und welche Auswirkungen beziehungsweise Anforderungen das auf die strukturelle Führung haben kann. Oder anders gesagt, inwieweit die strukturelle Führung die personelle Führung noch stärker unterstützen kann und muss.

Montage KongressInformationen über das Leistungsverhalten der Mitarbeiter, ihren Arbeitsort, ihre Arbeitsweise und vor allem ihre Arbeitsergebnisse können aufgrund von in der Industrie 4.0 anfallenden Daten zeitnah gewonnen werden. Telefonate, Videokonferenzen und Teambesprechungen per Skype unterstützen – auch über größere Entfernungen hinweg – die Führungsarbeit.

Eine Herausforderung die mit der mobilen Arbeit und dem Home-Office einhergeht, ergibt sich in Abhängigkeit der Arbeitsanteile der Mitarbeiter im Unternehmen und im Home-Office bezüglich der Integration der Mitarbeiter in ihre Teams, ins Unternehmen und ihre Identifikation mit dem Unternehmen.

Das Phänomen Führen auf Distanz ist nicht neu

Gerade in produzierenden Unternehmen hatte es aber bezüglich der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter eine bisher eher untergeordnete Rolle. Als Beispiele für Führen auf Distanz kann man bereits heute Vertriebsmitarbeiter, Servicemitarbeiter im Werkskundendienst und Monteure nennen.

Umfrage DigiDie Praxis zeigt, dass diese Mitarbeitergruppen durch ein ausgefeiltes Controlling begleitet werden und Leistungskennzahlen, die den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden, eine besonders große Rolle spielen. Nicht selten werden die Leistungskennzahlen auch mit einem Leistungsentgelt verknüpft, so erhalten Vertriebsmitarbeiter beispielsweise Provisionen aufgrund von Leistungskennzahlen, wie der Anzahl der Vertragsabschlüsse oder des Umsatzes. Die Leistung von Servicemitarbeitern wird zum Beispiel aufgrund von Kundenbefragungen und Audits durch Testkunden erfasst. Ein Servicelevel wird definiert und die Erreichung der vereinbarten Ziele regelmäßig überprüft. Die Bedeutung der Verhaltensbeurteilung – konkret Leistungsbeurteilung – tritt zurück und wird so durch Elemente der strukturellen Führung ganz oder teilweise kompensiert.

Führen auf Distanz funktioniert, wenn ausreichend Raum für Begegnung geschaffen wird

Hinsichtlich der Integration in das und der Identifikation mit dem Unternehmen kann man von den Bereichen, in denen schon heute auf Distanz geführt wird, einiges lernen. Hier haben Verkäufer-Tagungen und Schulungen der Servicemitarbeiter einen hohen Stellenwert. Diese Veranstaltungen sind nicht nur Arbeitstreffen, sondern bieten auch Raum für Begegnung und Erfahrungsaustausch mit Kollegen und Führungskräften und festigen die Identifikation mit dem und Bindung an das Unternehmen.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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