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Mit Lean und agilen Prinzipien aus der Unternehmenskrise

Mit Lean Und Agilen Prinzipien Aus Der Unternehmenskrise

Bei Saxonia Systems AG waren unglückliche Umstände nötig, die dazu führten, dass man mit Lean und agilen Prinzipien einen Wandel im Unternehmen einzuleiten bereit war. Strategy Process Officer & Business Development

Sylvie Löffler hat einen kritischen Blick hinter die Kulissen gewagt und erklärt, was das Problem war und wie man mit einem rationalen Blick aus der Vogelperspektive zu einem Prozess kontinuierlicher Verbesserung kommen kann – auch ohne Krise.

Sylvie Löffler ist Diplom Wirtschaftsinformatikerin. Sie war ab 2001 knapp 10 Jahre als IT Management Beraterin bei der Saxonia Systems AG tätig. Als Mitglied des Strategieteams führte sie im Unternehmen ab Ende 2010 den agilen Strategieprozess ein und wurde zum Strategy Process Officer ernannt.

Sylvie Löffler verfügt über acht Jahre Erfahrung mit agilen Vorgehen im Management. Sie schildert aus eigenem Erleben was die agile Methodik auf allen Unternehmensebenen positives bewirken kann und wo die Hürden sind, die es zu überwinden gilt.

Aus der Not entstand die Tugend

Ihr Unternehmen hat mit Lean und agilen Prinzipien eine schwere Krise überwunden. Welche Gründe gab es und wo haben Sie ansetzen können?

Wir erwirtschafteten vor 10 Jahren einen sehr großen Umsatzanteil mit Unternehmen der Halbleiterindustrie. Durch die 2008 und 2009 nahezu zeitgleich ausbrechende Halbleiter- und Finanzkrise entstanden 40 Prozent Umsatzeinbußen. In 2010 lag der Umsatz mit damals 160 Mitarbeitern bei nur noch 13,0 Millionen Euro. Obwohl sich die deutsche Wirtschaft in diesem Jahr deutlich erholte, wurde es bei Saxonia noch schlimmer. Die Verluste zehrten die Rücklagen auf.

Hauptgründe (vgl. Abb. 1) für die bedrohliche Lage waren, die ungenügende Kooperationsbereitschaft im Management aufgrund der in der Vergangenheit entstandenen „Fürstentümer“, die fehlende Strategie und Zielrichtung sowie die fehlende Fokussierung im Produktportfolio.

 

Unsere Herausforderungen 2010

Abbildung 1: Unsere Herausforderungen 2010

 

Die Unternehmensleitung war fest davon überzeugt, dass es einer neuen Form der Zusammenarbeit und Führung bedarf und das prinzipiell auf allen Ebenen, jedoch im ersten Schritt im Management. Es klingt vielleicht etwas banal aber es passt nach wie vor: „Gemeinsam sind wir stark und können alles schaffen“. Genauso fühlt es sich heute bei Saxonia Systems an, denn das Management agiert als Team und zuvor nicht zu bewältigende Herausforderungen werden schneller und zuverlässig gemeistert. In Teams kann sich Vertrauen entwickeln und dieses reduziert die Komplexität, z.B. der sich permanent ändernden Marktanforderungen ungemein. (vgl. Abb. 2).

 

„Zusammenarbeit neu denken“ als Schlüssel zum Erfolg

Abbildung 2: „Zusammenarbeit neu denken“ als Schlüssel zum Erfolg

 

Das gesamte Management der Saxonia Systems war und ist der festen Überzeugung, dass bestimmte Herausforderungen operativ nicht lösbar sind. In der Vergangenheit befand sich jede einzelne Führungskraft im operativen Hamsterrad. Um dieses verlassen zu können, musste der Hebel eine Ebene höher angesetzt werden – bei der strategischen Unternehmensführung. Wenn dort etwas bewirkt wird, hat das positive Auswirkungen auf alle anderen Führungsdisziplinen wie die Selbstführung, die Mitarbeiterführung und die operative Unternehmensführung.  Eine disziplinierte und auf die Mitwirkung der Mitarbeiter bauende Strategiearbeit treibt alle Führungsbereiche in die richtige Richtung, hin zu einer gemeinsamen Unternehmensvision und gemeinsam vereinbarten Zielen (vgl. Abb. 3).

 

Wo ist der Hebel? Die Veränderung beginnt oben …

Abbildung 3: Wo ist der Hebel? Die Veränderung beginnt oben …

 

Vier Prinzipien auf dem Weg zu kontinuierlicher Verbesserung

Wandel und Transformation ist für die Belegschaft vieler Unternehmen ein Faktor der Unsicherheit. Sie haben es geschafft, dass dieser für Mitarbeiter zur Normalität wird. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Im Laufe der letzten 8 Jahre hat sich durch kontinuierliche Verbesserung in der Strategiearbeit ein Best Practise Framework (vgl. Abb. 4) mit innovativen und praktikablen Ansätzen, Methoden, Prinzipien und Werkzeugen entwickelt.  In diesem sind unsere wesentlichen Erfolgsfaktoren auf dem Weg der Veränderung, hin zu einem wieder erfolgreichen und agileren Unternehmen verankert.

Es braucht

ein zu erreichendes Unternehmensziel und eine Strategie zum Erreichen,

eine am Unternehmensziel ausgerichtete Führung und Zusammenarbeit,

ein iteratives, konsequentes und diszipliniertes Vorgehen, zur Umsetzung der priorisierten strategischen Initiativen und

gemeinsame Werte und Prinzipien.

Best Practise Framework – So erreichen wir unsere langfristigen Unternehmensziele ganz flexibel und vermeiden Unnützes

Abbildung 4: Best Practise Framework – So erreichen wir unsere langfristigen Unternehmensziele ganz flexibel und vermeiden Unnützes

 

Die Schaffung von Transparenz zu diesen 4 Punkten, im gesamten Unternehmen und das permanente Arbeiten an diesen, bauen Vertrauen bei den Mitarbeitern auf. Erst mit der Klarheit zum Wohin und dem Zielrahmen, ist die Bündelung aller Kräfte, Energien und eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln aller im Unternehmen möglich. Transparenz zum Ziel bildet die Grundlage, für alle Mitarbeiter mitzudenken und den Weg dahin mitgestalten zu können.

Durch diese Transparenz vermeiden wir Doppelarbeiten, teilen Wissen und geben der Kreativität der Mitarbeiter Input. Sehr oft entstehen neue wertvolle Ideen für unsere Weiterentwicklung.

Mit unserem iterativen schrittweisen Vorgehen und der Möglichkeit der aktiven Beteiligung an der Unternehmensentwicklung, nehmen wir die Mitarbeiter kontinuierlich auf die Reise der Veränderung hin zu unserem Unternehmensziel mit. Der permanente Wandel wird so für uns zur Normalität.

Wir ermöglichen damit Kommittent, Bindung und eigenverantwortliches Handeln. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind zu Großem fähig.

Sensibilisierung aller Mitarbeiter

Wie gehen Sie mit Störfaktoren/Querulanten um, die den Weg nicht mitgehen möchten?

Im ersten Schritt ist es wichtig, die Gründe für Störungen zu finden und zu analysieren. Wie und warum ist es dazu gekommen? Gemeinsam im Team können wir dann sehr schnell Lösungen erarbeiten und sie umsetzen. Noch lange nach unserer Krise hatten wir die Herausforderung, dass Störungen oft nicht wahrgenommen, möglicherweise verdrängt und auch nicht konsequent gelöst wurden. Heute treten Probleme durch unsere Werte wie beispielsweise Offenheit und Prinzipien, wie Transparenz, sehr schnell an die Oberfläche und können konsequent gelöst und nicht verschleppt werden. Bei allen sind die Sensoren ausgefahren. Wir wollen das schützen, was wir gemeinsam aufgebaut haben.

Wir wollen das schützen, was wir gemeinsam aufgebaut haben.

Welche Schritte würden Sie anderen Unternehmen empfehlen? Sind die Methoden also ein Allheilmittel? Welche Probleme lassen sich damit lösen?

Welche Schritte zu gehen sind, hängt ganz stark vom aktuellen Leidensdruck bzw. den Treibern einer Veränderung ab und was das Ziel der Veränderung sein soll.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es wichtig ist, eine Veränderung, die das ganze Unternehmen betrifft, ganz oben im Management zu beginnen. Der Wille und der Mut zur Veränderung müssen als aller erstes dort vorhanden sein, nur so kann es gelingen die Kraft zu entwickeln die es für einen Kultur- und Organisationswandel benötigt. Nach unserem Erleben sind die 4 bereits beschriebenen Erfolgsbausteine essentiell, diese können wir anderen Unternehmen sehr empfehlen. Mit der Formulierung eines gemeinsamen Ziels zu beginnen, erleichtert alle weiteren Schritte.

Die Anwendung von agilen und lean Prinzipien können auf dem Weg der Veränderung sehr unterstützen. Alle Methoden und Werkzeuge sind jedoch unwichtig, wenn die Zusammenarbeit hierarchie- und standortübergreifend nicht funktioniert. Zusammenarbeit in Teams mit einem klaren Ziel und den passenden Methoden ist perfekt.

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