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Mit der richtigen Strategie gelingt globales Lean Management, auch im Großkonzern

Mit Der Richtigen Strategie Gelingt Globales Lean Management, Auch Im Großkonzern

Nachhaltiges Lean Management gelingt umso schwieriger, je größer das Unternehmen ist und je mehr Kulturen und Menschen sich daran beteiligen. Es gibt aber Erfolgsbeispiele, die uns zeigen, dass es möglich ist, wenn man sich ausreichend Zeit nimmt und die richtige Strategie verfolgt. Die Schott AG ist ein solches Unternehmen, bei dem es gelungen ist, Lean Management konzernweit einzuführen. Lernen Sie heute diese Erfolgsgeschichte kennen von Oliver Menden, Senior Manager Global Operations bei SCHOTT AG Pharmaceutical Systems und Jan Zejda, Lean Champion Supply Chain & Administration bei SCHOTT AG Advanced Optics.

Oliver Menden, Senior Manager Global Operations, SCHOTT AG Pharmaceutical Systems studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und am RMIT in Melbourne, Australien. Seinen Einstieg bei der SCHOTT AG fand er 2007 als Trainee in der zentralen Prozess- und Technologieentwicklung. Seit 2010 liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessoptimierung durch die Anwendung von Lean-Management-Methoden. Dazu begleitete er zunächst die weltweite Einführung von Lean Produktion bei SCHOTT. Im Rahmen der erweiterten Lean Transformation des Konzerns wendete er daraufhin die prozessoptimierenden Methoden der Lean Administration in den Bereichen Personal, Finanzen und IT an. In seiner derzeitigen Position im Operational Excellence Team unterstützt er den Bereich Pharmaceutical Systems bei der Umsetzung von Lean in den Werken mit dem Schwerpunkt KATA und Hoshin Kanri.

Jan Zejda, Lean Champion Supply Chain & Administration, SCHOTT AG Advanced Optics studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Fulda und der University of the Sunshine Coast in Australien. Seit seinem Einstieg bei der SCHOTT AG durchlief er mehrere Positionen in Deutschland und China. Hierbei leitete er, im Rahmen der Prozessoptimierung unter Anwendung von Lean-Management-Methoden, viele globale Projekte, sowohl inhouse als auch für externe Unternehmen. In seiner derzeitigen Position als Lean Champion für den Bereich Advanced Optics verantwortet er die globale Lean Transformation und Befähigung der Mitarbeiter an den einzelnen Standorten. Hier liegt der Fokus auf den Supply Chain und administrativen Prozessen.

Die Schott AG ist ein Vorreiter in Sachen Lean Management. Wie ist es bei Ihnen gelungen, die Methoden und Tools einzuführen und welche besonderen Hürden mussten Sie bewältigen?

Menden: Effizienter zu werden steht bei vielen Unternehmen schon lange auf der Agenda, aber die Finanzkrise hat das Bedürfnis nach Lean Management sicherlich noch einmal verstärkt. Bei SCHOTT haben wir im Jahr 2010 mehrere globale Initiativen auf den Weg gebracht, und eine davon hatte die Aufgabe, Lean Production in unseren weltweit über 50 Werken einzuführen. Drei Jahre lang hat ein Team von 15 Personen mit Unterstützung externer Berater daran gearbeitet. Dazu mussten wir natürlich zunächst im eigenen Team das Lean Wissen aufbauen, aber auch vor Ort die Ressourcen schaffen, mit denen wir dann Kaizen Workshops machen konnten. Besonders herausfordernd waren für uns natürlich die kulturellen Unterschiede. Was beispielsweise in den USA gut funktioniert hat, muss nicht zwangsläufig auch für Indien passend sein. Hier mussten wir im Team viel dazulernen und unser Vorgehen den Rahmenbedingungen entsprechend anpassen.

An welcher Stelle des Prozesses stehen Sie gerade?

KATA-CoachingMenden: Die dreijährige Pilotphase ist seit einiger Zeit abgeschlossen. Mittlerweile geht es eher darum, dass die angestoßenen Verbesserungen dauerhaft angewendet werden. Das versuchen wir durch Reviews und Coachings sicherzustellen. Der Lean Gedanke ist mittlerweile fest in der Organisation verankert und die Bereiche verbessern sich nun durch zielgerichtete Projekte individuell selbst. Viele leisten sich eigene Teams und Trainingsprogramme dafür.

Der Geschäftsbereich Pharmaceutical Systems zum Beispiel geht mittlerweile über den reinen Methodenansatz hinaus und möchte Lean zum Alltag für jeden Mitarbeiter machen. Dabei hilft uns beispielweise der KATA Ansatz. Wichtig ist dabei Ziele top-down bis auf die Prozessebene herunterzubrechen und alle Aktivitäten wiederum bottom-up aufzuplanen.

Zejda: Im Bereich Advanced Optics sind wir gerade dabei, die Prozesse nachhaltig zu stabilisieren. Wir wollen durch die Lean-Initiative einen Kulturwandel anstoßen. Daher steht im Vordergrund, dass die Mitarbeiter diesen Wandel aktiv mitgestalten. Durch eine abgestimmte Auswahl der Fokusthemen und einer klaren globalen Roadmap, die sich an den Bedürfnissen der einzelnen Werke orientiert, wollen wir den Wandel fördern.

Was ist Ihrer Erfahrung nach der sinnvollste Weg, um Lean Management in einem globalen Unternehmen ganzheitlich zu implementieren?

Fotolia 85637451Menden: Die Initiative muss die volle Unterstützung der Unternehmensleitung haben und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet sein – nach dem Motto „ganz oder gar nicht“. Außerdem braucht es Verantwortliche und Ansprechpartner in den Bereichen. In unserem Fall haben wir in jedem Werk einen Lean Manager installiert, später auch Lean Champions für jeden Geschäftsbereich. Das ist sicherlich sehr hilfreich für die nachhaltige Umsetzung.

Zejda: Wichtig ist auch, Lean Management in der Strategie zu verankern. Und Kommunikation nicht zu vergessen – die Mitarbeiter müssen bei der Prozessgestaltung eng eingebunden werden. Es bedarf also einer gekoppelten Vorgehensweise, in der das Top Management die Ziele und Erwartungen formuliert und sich durch konkrete Projekte eine kontinuierliche, nachhaltige Verbesserung entwickelt.

Alles in allem ist viel Geduld und viel Disziplin nötig.

Jan Zejda, SCHOTT AG Advanced Optics

Bei vielen Unternehmen stellt das Verständnis von Lean, gerade im administrativen Bereich, eine Herausforderung dar. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Zejda: Das ist bei uns auch eine Herausforderung. Daher unterscheiden wir nicht mehr künstlich zwischen Lean im Admin-Bereich und in der Produktion, sondern betrachten den kompletten Prozess. Das ist gerade dann sinnvoll, wenn dieser bereichsübergreifend verläuft. Wesentlicher Ansporn dabei ist die Kundenzufriedenheit, die wir durch das Einbinden aller Abteilungen entlang des „Order-to-Cash“-Prozesses verbessern wollen. Das hat auch den Vorteil, dass die Mitarbeiter den Mehrwert von Lean in der täglichen Arbeit erkennen.

Menden: Bei uns kommt der Bedarf nach Lean Admin mittlerweile aus den Geschäftseinheiten selbst. Werks- und Abteilungsleiter haben gesehen, wie erfolgreich Lean in der Produktion und den angrenzenden Bereichen funktioniert, und wollen es jetzt auf weitere Bereiche übertragen. In mehreren Werken haben wir neben den Lean Managern inzwischen weitere Verantwortliche benannt, die sich eher um die unterstützenden Bereiche kümmern sollen. Ich bin davon überzeugt, dass es nachhaltiger ist, wenn sich die jeweilige Führungskraft aus eigener Überzeugung dazu entscheidet, im eigenen Bereich die Prozesse zu optimieren. Daneben bleibt es unumgänglich, dass das Top Management den aktiven Beitrag auch einfordert.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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