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Leistungsdifferenzierte und gerechte Vergütung durch agiles Performance Management

Leistungsdifferenzierte Und Gerechte Vergütung Durch Agiles Performance Management

Ein wesentlicher Treiber für die Veränderung des Performance Managements bei EY stellte die Rückmeldung aus den jährlichen Mitarbeiterbefragungen hinsichtlich Verknüpfung zwischen Leistung und variabler Vergütung dar. Die Mitarbeitenden wünschten sich eine höhere Transparenz. EY hat dies zum Anlass genommen und weltweit den Weg zu einer agilen Feedbackkultur eingeschlagen und das Performance Management neu gedacht. Erfahren Sie jetzt von Sibylle Landwehrmann unter anderem, welche Hürden sich bei der Umstellung des Bewertungssystems gezeigt haben und wie man diese verbessern konnte.

Sibylle Landwehrmann war nach der Ausbildung zur Industriekauffrau und Studium der BWL an der Universität Mannheim in verschiedene Positionen im Personalwesen in Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen tätig. Neben Grundsatzfragen und People Infrastructure vor allem jahrzehntelange Erfahrung im Bereich Total Reward, sei es bei der Entwicklung neuer Instrumente als auch Steuerung bestehender Prozesse. Dies immer in enger Zusammenarbeit mit Performance Management, Arbeitsrecht und Finance.

Feedback als Komponente einer leistungsgerechten Vergütung?

Neben quantitativen Messgrößen werden insbesondere die erhaltenen Feedbacks bei der Vergütung berücksichtigt. Als eine besondere Hürde zeigte sich im ersten Jahr die Anwendung der genutzten Feedbackskala. Die Verhaltensbeschreibungen und die Skalenausprägungen waren für die Organisation ein neues Instrument und wurden heterogen, teils inflationär angewendet. Da das Feedback jedoch am Ende ein wichtiger Einflussfaktor für die Leistungsbeurteilung und damit auch für die Vergütungsentscheidungen darstellt, war es erforderlich, die Führungskräfte intensiv bei der Transformation zu begleiten, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

EntscheidungsfindungDie Erfahrung aus dem Implementierungsjahr auf Arbeitgeber- sowie Arbeitnehmerseite zeigen, dass mehr Transparenz nicht zwangsläufig zu mehr gefühlter Gerechtigkeit führt. Wie Studien von Executive Coach und Autor Marshall Goldsmith zeigen, glauben 98,5 Prozent der befragten Arbeitnehmer, dass ihre individuelle Leistung in den Top 50 Prozent der High Performer liegt – rein rechnerisch bei einer leistungsdifferenzierten Vergütung unmöglich. Zeigt man Mitarbeitenden diesen Fakt schwarz auf weiß in ihrem eigenen Performance-Dashboard, welches die individuelle Leistung und Entwicklung im Vergleich zur Peergroup grafisch darstellt, wird aus Transparenz schnell Demotivation.

Erste Erkenntnisse nach dem Einführungsjahr

FuehrungswissenUm den Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung transparent aufzuzeigen, muss auch auf die Grenzen hingewiesen werden. Weitere Faktoren, wie zum Beispiel gezeigtes Mitarbeiterpotenzial oder der individuelle Business Case werden bei den jährlichen Vergütungsentscheidungen in Betracht gezogen. Unabhängig vom gewählten Performance Management Ansatz bleiben Unternehmenserfolg und damit das Finanzbudget ein Einflussfaktor. Wichtig ist daher, dass die individuelle Vergütung als fair und nachvollziehbar im Zusammenhang mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung der Unternehmung wahrgenommen wird.

Das Implementierungsjahr sollte als ein „Übungsjahr“ für die Organisation angesehen werden, denn die Unsicherheit in einem solchen Veränderungsprozess und die Besorgnis sind groß.

Sibylle Landwehrmann | Head of HR Enablement| EY

 

Um die Akzeptanz eines neuen Mindsets zu steigern, muss insbesondere zu Beginn darüber nachgedacht werden, welche potenziellen Nachteile der neue Ansatz mit sich bringen könnte und wie man diesen vorbeugen kann. Die Einbindungen von Führungskräften und die Kommunikation seitens der Führungskraft an die Mitarbeitenden spielen dabei eine zentrale Rolle. Wenn proaktiv auf auftretende Fragen und Sorgen reagiert und entsprechende Antworten kommuniziert werden, entsteht ein Miteinander, in dem man ausprobieren und gemeinsam lernen kann.

Traditionelle und moderne Vergütungsstrategien bedarfsgerecht einsetzen

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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