Lean Management und Organisationsentwicklung gehen bei Fraport Hand in Hand

Bei der Fraport AG wird Lean Management in den direkten, operativen Bereichen eingeführt. Zusätzlich zur Begleitung durch Lean Management Spezialisten auf der fachlichen Seite ergänzt man den Prozess auch auf der „sozialen“ Ebene durch Change Managementberater oder Veränderungsberater. Beide Berater, die Lean Management Spezialisten und die Veränderungsberater, sind in der Abteilung Organisationsentwicklung angesiedelt. Dr. Ingo Schamberger begleitet diesen Prozess und gibt uns in diesem Interview einen Einblick, wie diese Hand-in-Hand-Arbeit gelingt.

Bei Fraport hat sich Lean Management und die Organisationsentwicklung Hand in Hand bewährt. Wie ist das gelungen und wo ist der Mehrwert?

Wir haben von Beginn an Lean Management nicht als Tool-Box zur Effizienzsteigerung von Prozessen, sondern als neues Führungsverständnis betrachtet. Daraus folgte für uns, dass Lean Management in einen übergeordneten Veränderungsprozess eingebunden sein muss. Deswegen wurde die Verantwortung für das Thema Lean Management auch in der Abteilung Organisationsentwicklung in einem zentralen Lean Office und nicht in einem unserer operativen Bereiche angesiedelt. Unser Vorteil ist, dass wir die Kompetenzen für Lean Management und für Veränderungsbegleitung in einer Abteilung gebündelt haben und gut abgestimmt, jeweils bedarfsorientiert unser Vorgehen planen können.

Wie sind Sie bei der Einführung vorgegangen und welchen Hürden sind Sie begegnet?

Uns war es wichtig, möglichst schnell ins Handeln und Erleben von Lean Management zu kommen. Deswegen starteten wir mit der Ausbildung von Lean Multiplikatoren in drei Pilotbereichen, welche sofort kleinere Lean Projekte in ihren jeweiligen Abteilungen durchführten. Anfänglich gab es dabei große Vorbehalte, dass Lean Management nur ein „Trick“ des Vorstands sei, um Rationalisierung voranzutreiben oder Stellen zu streichen.

War es schwierig, bereichsübergreifendes Verständnis zu schaffen?

Mit oder ohne Lean Management ist der Frankfurter Flughafen ein hochvernetztes Gebilde und sämtliche Räder müssen Tag und Nacht perfekt ineinandergreifen, damit Flugzeuge pünktlich starten und landen können. Aufgrund der starken Prozessverknüpfungen und Schnittstellen ist für uns bereichsübergreifendes Verständnis und Zusammenarbeit erfolgskritisch. Dieses Verständnis ist aber kein Selbstläufer, sondern muss permanent eingefordert und gelebt werden. Deswegen passt das prozesshafte Vorgehen von Lean Management auch so gut zum Flughafen.

Welche Erfolge können Sie bereits verzeichnen und welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die vielleicht noch am Anfang stehen?

Die Ausbildung von Lean Multiplikatoren, welche in ihren Abteilungen selbständig kleinere Verbesserungsprojekte durchführen, wird mehr und mehr nachgefragt. Hier müssen wir fast ein wenig bremsen, um die Qualität der in den Abteilungen durchgeführten Projekte und das Coaching der Multiplikatoren sicherzustellen. Zudem wird nun der Vorteil des gemeinsamen Arbeitens von Lean- und Veränderungsexperten in den konkreten Projekten gesehen, so dass wir jetzt auch vor Ort in Tandems arbeiten.

Wir haben bei der Einführung von Lean Management gemerkt, dass es weniger um die Wiederholung von Kochrezepten, sondern mehr um das Finden des eigenen Weges geht. Wenn überhaupt, so dürfte für alle Unternehmen gelten: ohne Unterstützung der Führungskräfte geht es nicht. Und ja, am Ende ist es kein Sprint, sondern ein Marathon und das Motto dafür ist: „Don‘t grumble. Plug on!“.