Überspringen zu Hauptinhalt

Lean Management und Organisationsentwicklung gehen bei Fraport Hand in Hand

Lean Management Und Organisationsentwicklung Gehen Bei Fraport Hand In Hand

Bei der Fraport AG wird Lean Management in den direkten, operativen Bereichen eingeführt. Zusätzlich zur Begleitung durch Lean Management Spezialisten auf der fachlichen Seite ergänzt man den Prozess auch auf der „sozialen“ Ebene durch Change Managementberater oder Veränderungsberater. Beide Berater, die Lean Management Spezialisten und die Veränderungsberater, sind in der Abteilung Organisationsentwicklung angesiedelt. Dr. Ingo Schamberger begleitet diesen Prozess und gibt uns in diesem Interview einen Einblick, wie diese Hand-in-Hand-Arbeit gelingt.

Dr. Ingo Schamberger ist seit 2012 Berater für Organisationsentwicklung bei der Fraport AG, Frankfurt und externer Berater für Veränderungsmanagement. Führungs- und Managementerfahrung erlangte er als Leiter Lieferantenentwicklung und Leiter Qualität bei RECARO Aircraft Seating, Schwäbisch Hall. Er blickt somit auf eine langjährige Erfahrung als interner und externer Berater. Seine Promotion erlangte er am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Strategisches Management an der Universität Erlangen-Nürnberg. Seine Forschungsschwerpunkte waren: Potenzialanalyse, Personalmarketing und High Potentials. Weiterhin besitzt Dr. Schamberger Ausbildungen in Lean Management, Qualitätsmanagement, Systemischer Organisationsentwicklung und Gruppendynamik.

Dr. Ingo Schamberger

Dr. Ingo Schamberger

Bei Fraport hat sich Lean Management und die Organisationsentwicklung Hand in Hand bewährt. Wie ist das gelungen und wo ist der Mehrwert?

Wir haben von Beginn an Lean Management nicht als Tool-Box zur Effizienzsteigerung von Prozessen, sondern als neues Führungsverständnis betrachtet. Daraus folgte für uns, dass Lean Management in einen übergeordneten Veränderungsprozess eingebunden sein muss. Deswegen wurde die Verantwortung für das Thema Lean Management auch in der Abteilung Organisationsentwicklung in einem zentralen Lean Office und nicht in einem unserer operativen Bereiche angesiedelt. Unser Vorteil ist, dass wir die Kompetenzen für Lean Management und für Veränderungsbegleitung in einer Abteilung gebündelt haben und gut abgestimmt, jeweils bedarfsorientiert unser Vorgehen planen können.

Wie sind Sie bei der Einführung vorgegangen und welchen Hürden sind Sie begegnet?

Lean ManagementUns war es wichtig, möglichst schnell ins Handeln und Erleben von Lean Management zu kommen. Deswegen starteten wir mit der Ausbildung von Lean Multiplikatoren in drei Pilotbereichen, welche sofort kleinere Lean Projekte in ihren jeweiligen Abteilungen durchführten. Anfänglich gab es dabei große Vorbehalte, dass Lean Management nur ein „Trick“ des Vorstands sei, um Rationalisierung voranzutreiben oder Stellen zu streichen.

War es schwierig, bereichsübergreifendes Verständnis zu schaffen?

Mit oder ohne Lean Management ist der Frankfurter Flughafen ein hochvernetztes Gebilde und sämtliche Räder müssen Tag und Nacht perfekt ineinandergreifen, damit Flugzeuge pünktlich starten und landen können. Aufgrund der starken Prozessverknüpfungen und Schnittstellen ist für uns bereichsübergreifendes Verständnis und Zusammenarbeit erfolgskritisch. Dieses Verständnis ist aber kein Selbstläufer, sondern muss permanent eingefordert und gelebt werden. Deswegen passt das prozesshafte Vorgehen von Lean Management auch so gut zum Flughafen.

Am Ende ist Lean Management kein Sprint, sondern ein Marathon!

Welche Erfolge können Sie bereits verzeichnen und welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die vielleicht noch am Anfang stehen?

Lean ManagementDie Ausbildung von Lean Multiplikatoren, welche in ihren Abteilungen selbständig kleinere Verbesserungsprojekte durchführen, wird mehr und mehr nachgefragt. Hier müssen wir fast ein wenig bremsen, um die Qualität der in den Abteilungen durchgeführten Projekte und das Coaching der Multiplikatoren sicherzustellen. Zudem wird nun der Vorteil des gemeinsamen Arbeitens von Lean- und Veränderungsexperten in den konkreten Projekten gesehen, so dass wir jetzt auch vor Ort in Tandems arbeiten.

Wir haben bei der Einführung von Lean Management gemerkt, dass es weniger um die Wiederholung von Kochrezepten, sondern mehr um das Finden des eigenen Weges geht. Wenn überhaupt, so dürfte für alle Unternehmen gelten: ohne Unterstützung der Führungskräfte geht es nicht. Und ja, am Ende ist es kein Sprint, sondern ein Marathon und das Motto dafür ist: „Don‘t grumble. Plug on!“.

Die erste Liga der Lean-Experten berichtet in Stuttgart über ihre Erfahrungen!

Über die Vorgehensweisen und Stolpersteine der Lean Einführung berichtet der Experte auch bei der Konferenz Production Systems in Stuttgart. Seien Sie dabei, wenn Unternehmen wie SEAT S.A., Fraport AG, MAN Truck & Bus AG oder Robert Bosch GmbH aus dem Nähkästchen plaudern.

Rückblick Production Systems 2017

Rückblick Production Systems 2017

Erfahren Sie, wie Sie den Wandel hin zu einer digitalen Fabrik der Zukunft nachhaltig umsetzen und Ihre Mitarbeiter motivieren.
Jetzt kostenlos herunterladen!

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

An den Anfang scrollen

Rückblick Production Systems 2019: Wie digitale Technologien und KI die Produktion verändern

Kommen Sie mit uns auf eine spannende Reise mit dem Rückblick zur Konferenz Production Systems 2019 und blicken Sie hinter die Kulissen von Vorreiter-Unternehmen, die den Sprung in die Moderne zu Industrie 4.0 bereits erfolgreich gemeistert haben.

Jetzt herunterladen!

Download: Rückblick Production Systems 2019