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Lean Management und Industrie 4.0: Das passiert in Ihrem Gehirn bei Problemlösung

Lean Management Und Industrie 4.0: Das Passiert In Ihrem Gehirn Bei Problemlösung

Einer der Vorreiter in der Erforschung von Lean Management ist Professor Dr.-Ing. habil. Javier Villalba-Diez. Im Rahmen seiner Forschung hat er uns an seiner Arbeit teilhaben lassen. In seinem Gastbeitrag widmet er sich unter anderem der Frage, was in unserem Kopf vor sich geht, wenn wir Lean Management-Problemlösungsansätze ausüben. Er erklärt, welche neurologischen Unterschiede es zwischen KATA und (CPD)nA gibt. Wussten Sie außerdem, dass die frühzeitige Festlegung von Zielzuständen (KATA), Sie neurologisch in einen Zustand bringt, der Psychopathie ähnelt? Darüber hinaus hat er festgestellt, dass eine Konzentration auf reine kontinuierliche Verbesserung – also kein konkretes Ziel vor Augen – bei Ihnen im Gehirn Areale für die ein kooperatives Fordern und Fördern aktiviert.

Prof.-Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez ist Professor an der Hochschule Heilbronn und Fachmann für Hoshin Kanri und das Management durch PDCA. Zuvor konnte der promovierte Ingenieur 15 Jahre Erfahrung als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens, im Bereich Produktionsleitung einer Motorenmontage in Kawasaki, Japan und der Produktionsleitung einer mechanischen Fertigung im Werk Mannheim eines renommierten Automobilherstellers sammeln. Weitere Erfahrungen besitzt er im Production Systems Office mit Schwerpunkt Lean und Six Sigma sowie weltweiter Lean Management und KAIZEN® Beratung.

Außerdem ist er Autor der Bücher „The Hoshin Kanri Forest. Lean Strategic Organizational Design“ (Amazon-Besteller in der Kategorie Produktionssysteme im Jahr 2017 und 2018) sowie „The Lean Brain Theory. Complex Networked Lean Strategic Organizational Design“.

Affilation: Hochschule Heilbronn, Fakultät für Management und Vertrieb, Campus Schwäbisch-Hall, Politechnische Universität Madrid, Abteilung für Artificial Intelligence
Kontakt: www.profh4.com
E-Mail:
javier.villalba-diez@hs-heilbronn.de
DOI. Artikel herunterladen als PDF (open access), wie alle H4 Forschungsansätze

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez

Industrial 4.0-Führungskräfte lösen die ganze Zeit Probleme. Die richtige Problemlösungs-Verhaltensmusterwahl bestimmt den organisatorischen und persönlichen Erfolg, daher ist ein gutes Verständnis der problemlösungsbezogenen neurologischen Dynamik sicher ein Beitrag zur Steigerung der Geschäftsleistung. Dieser Artikel dient zweierlei Zweck: Erstens, um relevante neurologische Merkmale von Problemlösungs-Verhaltensmustern zu entdecken und zweitens, um eine Charakterisierung von zwei Problemlösungs-Verhaltensmustern mit Hilfe von Deep-Learning-Architekturen durchzuführen.

Dies geschieht durch die Kombination von elektroenzephalographischen, nicht-invasiven Sensoren, die die Hirnaktivität der Prozesseigner erfassen. Dazu misst ein Deep-Learning Soft-Sensor im vorliegenden Fallstudien-Datensatz die genaue Charakterisierung solcher Signale mit einer Genauigkeitsrate von über 99 Prozent. Infolgedessen wird erwartet, dass die Deep Learning Charakterisierung von Lean Management (LM) Problemlösungs-Verhaltensmuster industrieller 4.0-Führungskräfte bei der Auswahl geeigneter Fertigungssysteme hilft. Diese können damit verbundene Problemlösungsmethoden entwickeln, die bei der Verfolgung von strategischen Unternehmensziele helfen können.

Management Schlussfolgerungen und zukünftige Schritte

LEAN PROBLEM SOLVING BRAIN

Die empirischen Ergebnisse haben gezeigt, dass es aus neurologischer Sicht möglich ist, Organisationsleitern bestimmte Schlussfolgerungen und Starthilfen für zukünftige Bemühungen zu geben:

Prof.-Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez

Die untersuchten LM-Aufgaben können aufgrund der hoch koordinierten Aktivität des Prefrontalenkortex (PFK) als zielorientierte Aufgaben betrachtet werden. Dies bedeutet, dass Organisationsleiter, die solche Problemlösungsverhaltensmuster aufweisen, beabsichtigen, bestimmte Ziele zu erreichen und eine zerebrale interne Modulation dieser Ziele durchführen. Die unmittelbare Folge ist, dass strategische Ziele wie Operational Excellence bei der Implementierung von LM eher erreicht werden.

LM-Aufgaben können als exekutive Aufgaben betrachtet werden, die hauptsächlich von der PFK geleitet werden. Das bedeutet, dass Organisationsleiter in der Lean Praxis, die mit solchen Problemlösungs-Verhaltensmustern umgehen, konsequent Entscheidungsfindung, Arbeitsgedächtnis und Selbstkontrolle ausüben. Die Konsequenz ist, dass LM nachweislich ein Managementkonglomerat ist, das den zerebralen Zustand induziert und exekutiert. Es verhilft Organisationsführern, die sich für die Umsetzung von LM entscheiden, zu einem systematischen Weg der Ausführung in Richtung Operational Excellence.

Das LM-Problemlösungs-Verhaltensmuster, KATA, versetzt die Probanden anscheinend in einen mentalen Zustand, in dem Informationen, die für die Erreichung des Zielzustandes nicht relevant sind, nicht berücksichtigt werden. Dies zeigt sich an der fehlenden koordinierten Aktivität zwischen den PFC-Bereichen und dem temporoparietalen Übergang. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Operations Management Community. Es könnte bedeuten, dass die Zielzustandssituation die Probanden zu unerwünschten, unflexiblen Problemlösungsverhaltensmustern veranlassen würde, bei denen der Entscheidungsprozess nicht durch die Komplexität der sich ständig ändernden organisatorischen Wertstromeinstellungen moduliert wird. Einzelpersonen könnten Entscheidungen unabhängig von ihrem Kontext treffen, um ihren individuellen Zielen zu dienen. Dies könnte möglicherweise nicht einer höheren organisatorischen Ausrichtung nützen. In hochkomplexen Unternehmenssituationen, in denen unabhängiges Verhalten für die organisatorische Ausrichtung unerlässlich ist, kann dies fatale Folgen haben.

Im Gegensatz dazu scheint der LM Problem Solving Behavioral Pattern (CPD)nA-Plan, der nur eine kontinuierliche Verbesserung ohne Zielbedingungen befürwortet, eine Modulation durch den PFK zu ermöglichen. In hochkomplexen Umgebungen, in denen voneinander abhängende Wertstrombeschränkungen gleichzeitig berücksichtigt werden sollen, scheint ein solches LM-Verhaltensmerkmal die Flexibilität zu ermöglichen, die für eine koordinierte organisatorische Anstrengung zur Erfüllung der Anforderungen der Ausrichtung notwendig ist. Es bietet aus zerebraler Sicht ein besseres Versprechen, die individuelle und organisatorische Fitness sicherzustellen.

Gehirn

In einem Industrie 4.0-Kontext könnten EEG-Sensorsignale, die an menschliche Prozessverantwortliche abgegeben werden, in Kombination mit DL-Soft-Sensorarchitekturen Auswirkungen auf verschiedene Aggregationsebenen in Wertschöpfungsketten haben.

Diese Ergebnisse ermöglichen verschiedene Möglichkeiten der weiteren industriellen Umsetzung. Um dies zu erreichen, müssen sie in einem breiten Kontext von Industrie 4.0 interpretiert werden. Dieser Abschnitt enthält einige wesentliche Aspekte, die helfen werden, die beigetragenen Ergebnisse durch eine Metadiskussion auf verschiedenen Organisationsebenen zu verstehen.

Um operative Exzellenz zu erreichen, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter besser verstehen. Am Rande der empirisch psychologischen Neurowissenschaften, der Theorie des organisatorischen Verhaltens und der künstlichen Intelligenz, soll dieses multidisziplinäre Papier Organisationsleitern, LM-Praktikern und Wissenschaftlern helfen. Sie sollen dadurch ein besseres Verständnis der Dynamik des Gehirns entwickeln, das mit bestimmten Standard-LM-Problemlösungsmustern verbunden ist, die häufig in Unternehmen zu finden sind.

Lean Management in indirekten Unternehmensbereichen

Bei unserem Seminar weiht Sie Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez in die Rolle der Führungskraft als wesentlicher Erfolgsfaktor im Prozessmanagement ein. Lernen Sie, wie Sie Ihre Ziele bei gleichzeitigem Vertrauensaufbau erreichen und welche Anforderungen an die Führung einer wertstromorientierten Organisation gestellt werden.
Lean Erfolgstools

Lean-Erfolgstools: Ausgewählte Methoden für Ihren Erfolg

Gerade für Sie als Neu- und Quereinsteiger, aber auch für Unternehmen und Mitarbeiter, die Ihre Kenntnisse systematisch auffrischen möchten, haben wir einige nützliche Lean-Erfolgstools erläutert.
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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Dieser Beitrag hat 2 Kommentare
  1. Hallo Javier,
    ich „schulde“ dir noch meine Erkenntnisse zu Kata und Zielzustand nachdem ich das Kata Seminar bei Herrn Aulinger besucht habe.
    Zusammen mit der 3 Wochenschulung, die ich gerade in China mache wird mir klarer welche Potentiale wir verlieren, wenn einseitig im Vorfeld Zielzustände definieren. Zumeist geschieht die Definition eines Zielzustand oder einer Kennzahlvorgabe auch ohne echte tiefe Kenntnis des derzeit existierenden Prozesses und der Zusammenhänge im Gesamtsystem selbstherrlich durch die Führungskraft.
    Das führt unmittelbar zu Konflikten in den ausführenden Bereichen.
    Falls diese Führungskräfte dann nur warten bis sie das gewünschte Ergebnis präsentiert bekommen ist der Disconnect zum Gesamtsystem „perfekt“.
    Da ist der letzte Teil deines Blogs entscheidend. Die Führungskräfte müssen den Problemlösungsprozess der Mitarbeiter beobachten und dabei die Mitarbeiter im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung Schritt für Schritt entwickeln. Dabei wird ihnen selbst ihre Rolle und ihr nicht optimaler Einfluss bei der derzeitigen Definition von Vorgaben klarer.
    Bei jedem Schritt ist wichtig zu überprüfen wie sich jede kleine Maßnahme auf das gesamte System auswirkt und somit auch der nächste Schritt die richtige Basis findet.

  2. Hallo Holger,
    Danke für die Rückmeldung und wertvoller Beitrag.
    Ein Paar Kommentare dazu:
    1/ es handelt sich hier nicht um einen “Blog” sondern um einen Blogbeitrag der als Zusammenfassung für deutschsprachige dienen sollte.
    Das ganze basiert auf fundierte wissenschaftliche Untersuchungen in einem japanischen Werk. Hier die Details:
    https://www.mdpi.com/1424-8220/19/13/2841

    2/ Die 25 Probanden waren erfahrene Fachkräfte mit viel Prozessverständnis.
    Troztdem hat die Definition von Zielzuständen zu einer zerebralen Entkopplung von Arealen die zur Kooperation führen.

    Die Definition von ZZ hat nachweislich zu einem zerebralen Zustand geführt, welcher die a-priori nicht relevanten Prozessmerkmalen ausblendet.

    Dies ähnelt die Gehirn Funktionalität (EEG Bild) von einem Psychopath.

    Ich betone, alles mit Zahlen belegt. Keine Meinungen.

    Ich freue mich auf weitere Diskussionen im Forum!

    viele Grüße und Spaß in China
    H4

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