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Lean in Banken: Mitarbeiter müssen den Mehrwert erkennen

Lean In Banken: Mitarbeiter Müssen Den Mehrwert Erkennen

Viele produktionsferne Unternehmen, die Lean Management für sich entdeckt haben, scheitern an der Überzeugung der Mitarbeiter. Der Bankdirektor und Sparkassenbetriebswirt Peter Willers hat diese Hürden überwunden. Im Interview verrät er, wie man Skeptiker auf seine Seite zieht und wie es in seinem Unternehmen gelungen ist, eine Lean Kultur zu etablieren.

Peter Willers ist seit 2012 mitverantwortlich für Lean Management in der NORD/LB Norddeutsche Landesbank in Hannover. Mit Beginn seiner Tätigkeit in dem NORD/LB-Konzern 1999 übernahm er insbesondere zu Sanierungs- und Marktfolgethemen des Kreditgeschäfts Verantwortung an unterschiedlichen Standorten.

Aktuell leitet Peter Willers ein Projekt zur Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung der Kreditprozesse der NORD/LB. Er verfügt über langjährige praktische Erfahrungen im Kreditgeschäft,  unter anderem war er als Leiter Firmenkunden und Vorstandsvertreter der Sparkasse Schwerin sowie als Leiter Wirtschaftsförderung und Konsolidierungsdarlehen im Landesförderinstitut Mecklenburg-Vorpommern tätig.

Peter Willers

Peter Willers

Ziehen Sie Skeptiker auf Ihre Seite mit Erfolgsstories

Bei der NORD/LB ist Lean Management bereits ein aktiver Wertbeitrag zur Zukunftssicherung. Wie schwierig war es, die Mitarbeiter in einer Bank von den Prozessen und den Denkweisen zu überzeugen?

Anspruchsvoll! Generell kann man festhalten, dass bei Veränderungsprozessen nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort von einer Idee begeistert werden können. Wir haben uns nach nicht immer einfachen Erfahrungen in der Anfangszeit darauf konzentriert, besonders intensiv mit den aufgeschlossenen Mitarbeitern zu arbeiten. Dabei haben wir die Erkenntnis gewonnen, dass – wenn es gelingt, mehr als 50% der Beteiligten zu überzeugen und darüber positive Fürsprecher zu gewinnen – die Dynamik so hoch ist, dass auch Skeptiker mitgezogen werden.

Weiterhin haben wir für uns erkannt, dass Erfolg eine „story“ braucht und „stories“ wiederum brauchen Erfolg(e), damit sie sich entwickeln können. Erfolgsstories erzählen zu können, hat sich als eine der wichtigsten Anforderungen an jeden Lean Navigator erwiesen. Die Lean-Philosophie zu durchdringen geht nicht allein durch Schulung. Learning by doing schafft Sicherheit im Beschreiben des Kerngedankens: Die Vielfalt an Erfolgsbeispielen wächst mit jeder Transformation und hilft, den Mehrwert zu veranschaulichen. Der Navigator muss das Zusammenspiel des Lean Instrumentariums durchdringen. Methodensicherheit allein reicht dabei nicht.

Widerstand ausdrücklich erwünscht!

Sind Sie als Lean Manager noch ein Einzelkämpfer oder haben Sie Führungskräfte auf Ihrer Seite, die Sie unterstützen? Wie konnten Sie diese überzeugen?

Eines unserer obersten Ziele war es immer, dass Lean-Navigatoren und Führungskräfte intensiv zusammenarbeiten. Aus diesem Grund haben wir uns bereits zu Beginn der Lean-Einführung mit dem Thema Überzeugungsarbeit und Umgang mit Widerständen in der Zusammenarbeit mit Führungskräften auseinandergesetzt. Die Beteiligten zeigen Widerstand? Hoffentlich! Proaktiv damit umgehen ist der Erfolgsfaktor. Auf der Ebene Kompetenzaufbau für Navigatoren ist es hilfreich, die eher destruktive Deutungsweise von Widerstand zu erweitern um ein potenzialorientiertes Begriffsverständnis:

Widerstand verstehen wir als stabilisierende Kraft.

Peter Willers, NORD/LB

Letztlich sichert das Bedürfnis nach Stabilität auch, Lean mit gesundem Menschenverstand umzusetzen und nach der Transformation die erreichten Veränderungen nachhaltig anzuwenden. Destruktion minimiert sich, wenn Verlustbilanz im Veränderungsprozess kein Tabuthema ist. Erst wenn die Veränderung als nicht mehr bedrohlich eingestuft wird, können Chancen erkannt und Lösungen gefunden werden.

Was kann man in der Praxis tun?

eine gute Ausbildung der Lean-Navigatoren
das Erlernen von professionellem Umgang mit Widerstand

und ganz wichtig:

Kommunikationsplattformen schaffen.

Das Ermöglichen von persönlichen Lean-Erfahrungen in der Praxis, organisierte Gesprächsrunden mit Begeisterten und Kritikern, Infomöglichkeiten im Lean Café, Intensivtrainings mit Führungskräften und Mitarbeitern – dem Ideenfluss sind keine Grenzen gesetzt.

Erfolgskennzahlen müssen individuell getestet werden

Welche KPIs gibt es in der Bank, die Sie bei der Implementierung nutzen?

Die Entwicklung von Kennzahlen zur Einschätzung von Performance auf Teamebene war für viele Mitarbeiter zunächst ungewohnt. Im Rahmen von Workshops haben wir mit den Mitarbeitern herausgearbeitet, woran sie ermessen, ob ein Arbeitstag für sie erfolgreich ist. Dies kann in der Anzahl erledigter „Stücke“ messbar sein oder in der Anzahl geleisteter Zuarbeiten oder vermiedener Störungen in einem Prozess. Kennzahlen muss man gemeinsam testen, es ist legitim in diesem Rahmen getestete Kennzahlen auch wieder zu verwerfen. Ein Set, das für eine Einheit passt, bildet sich erst langsam heraus. Mut zum Ausprobieren, Ausdauer und Vorleben seitens der Führungskräfte sind wesentliche Erfolgsfaktoren.

Haben Sie einige Beispiele von Verschwendung, denen Sie in der Bank begegnen?

Corporate Banking - Konferenz Management CircleZunächst einmal vorweg: Verschwendung ist nie vollständig zu vermeiden. So führt eine nicht planbare Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen immer zu temporären Unterauslastungen oder Überlast bei Mitarbeitern. Einfach gesagt: Eine Bankfiliale muss einen Mitarbeiter im Service vorhalten, auch wenn kein Kunde am Schalter steht. „Reduktion“ von Verschwendung steht also im Mittelpunkt. Um bei meinem Beispiel zu bleiben: Welche nicht termingebundenen Arbeiten kann der Mitarbeiter am Schalter übernehmen, wenn er keinen Kunden berät?

Und Verschwendung ist nicht immer auf das plakative Beispiel von unnötigen Papierausdrucken beschränkt. Vielen ist nicht bewusst, dass es eine Verschwendung von Intellekt und Fähigkeiten ist, einen Mitarbeiter dauerhaft mit Aufgaben auszulasten, die nicht seinen tatsächlichen Fähigkeiten entsprechen.

Sensible Führungskräfte und Beratungskompetenz

Welche drei konkreten Handlungsempfehlungen/Tipps haben Sie für andere Unternehmen, die eine Kulturveränderung anstreben?

„Mache Lean zu deinem Lean!“ Das bedeutet keineswegs „Beliebigkeit“. Ausprobieren der Standards, verbindliche „must have“ (beispielsweise das tägliche Morgenmeeting) sowie Ausgestaltung der Lean-Methoden im jeweiligen Fokus der betroffenen Einheit. Wo liegen die Herausforderungen? Wie kann Lean die Bewältigung leichter machen? Das sind die treibenden Kernfragen.

Bild von Frankfurt aus der Luft

„Status schön reden“ bringt nichts. Was gelingt gut im  Rahmen der Einführung von Lean Management, wo sind die Stolpersteine, wo haben wir Fehler gemacht, was fehlte? Lösungsvorschläge zu Problemen und Best Practices gilt es schnell umzusetzen. Für Lean Navigatoren heißt es vor allem: Verstehen, wie die begleitete Gruppe arbeitet, welche Lean-Dimensionen bereits gut „bedient“ werden (auch vor Lean). Wertschätzen, was schon in guter Qualität vorhanden ist, dort ansetzen, wo aus Lean-Sicht Lücken bestehen. Auf dieser Basis können Lean-Instrumente zielorientiert ansetzen. Das erfordert Beratungskompetenz und Sensibilität im Coaching von Führungskräften und Mitarbeitern. In Konsequenz haben wir ein Qualifikationskonzept für Navigatoren entwickelt und umgesetzt.

Lean Management in Banken: mehr Qualität, Flexibilität und Effektivität

Nutzen Sie die erfolgreichen Methoden aus der Produktion für Finanzinstitute und verankern Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch in Ihrem Unternehmen. Lernen Sie in dem Seminar am Beispiel der NORD/LB von  Peter Willers, Arbeitsabläufe in Service-und Verwaltungsbereichen Ihrer Bank zu verbessern. Mit dem Framework in 5 Leveln – einem Methodenbaukasten –  werden Schritt für Schritt ganzheitliche Lösungsansätze erarbeitet, die zu mehr Qualität, Flexibilität und Effektivität führen.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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