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LEAN HARD TALK. Mathematik zeigt, warum KATA auf organisatorischer Ebene widersprüchlich ist.

LEAN HARD TALK. Mathematik Zeigt, Warum KATA Auf Organisatorischer Ebene Widersprüchlich Ist.

Lean Management kennen die meisten von uns als eine sehr praktisch geprägte Philosophie mit Methoden, die sich im Unternehmen vor allem über leicht integrierbare Methoden einführen lässt. Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez ist Lean-Kenner und Autor. Er hat die Philosophie sowie die Modelle und Wirkungsweisen rein aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchtet. Uns hat er in diesem Artikel erklärt, warum KATA auf organisatorischer Ebene widersprüchlich ist.

Dr. Javier Villalba-Diez, ist Geschäftsführer des Center for Leadership und Fachmann für Hoshin Kanri und Management durch (CPD)nA. Zuvor konnte er fünfzehn Jahre Erfahrung im Bereich Produktionsleitung einer Motorenmontage in Kawasaki, Japan, Produktionsleitung einer mechanischen Fertigung der Automobilindustrie, Leitung eines Production Systems Office mit Schwerpunkt Lean und Six Sigma sowie weltweite Lean Management und KAIZEN Beratung Erfahrungen sammeln. Mehr Informationen finden Sie unter www.hoshinkanriforest.com.

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez

Stellen Sie sich vor… in einem unbekannten Land, neben einem Dorf, dessen Name mir nicht geläufig ist, gibt es ein Feld mit Hasen, Wölfen und Gras. Das Wetter war im Frühling so schön, dass besonders viel Gras wachsen konnte. Die Hasen haben viel zu essen und somit wächst die Hasenpopulation. Weil es so viele Hasen gibt, wächst auch die Wolfspopulation stark. Aber weil es so viele Wölfe gibt, gibt es in der nächsten Periode weniger Hasen und das Gras kann wieder wachsen. Das setzt sich in einem ewigen Kreislauf fort. Das System regelt sich bis hin zu einem Equilibrium, bei dem veränderte Wetterbedingungen wiederum die ursprünglichen Umstände ändern. Beispielsweise wird es kalt im Winter und es wird kein Gras geben und so weiter.

Stellen Sie sich nun vor, der Leitwolf setzt einen Zielzustand an Wachstum für seine Herde fest. Unabhängig davon, legen die Hasenkönigin und der Sprecher der Graswurzeln ähnliche Vorgaben fest. Die Wahrscheinlichkeit, dass das System zum Gleichgewicht kommt geht gegen NULL, denn die einzelnen Bestandteile sind so stark voneinander abhängig, dass die Zielzustände überbestimmt sind.

So, jetzt reden wir über die reale Welt… KPIs… und KPIs Dynamik…

Nehmen wir an, ein Prozesseigner i misst den Erfolg für seinen Wertstrom als mathematische Funktion KPIi=f(t). Dem Schritt 3 des KATA Konzepts gemäß Mike Rother (2010) wird der Zielzustand in die Zukunft als t1 definiert: ZZi=KPIi(t1). Gehen wir gleichzeitig davon aus, ein Prozesseigner j macht das gleiche, sodass der Zielzustand von KPIj als ZZj=KPIj(t1) in der gleichen Zeit definiert wird.

Wenn nun außerdem beide KPIs im Kausalzusammenhang stehen und diese Abhängigkeiten durch zwei Koeffizienten aij und aji gemessen werden: i beeinflusst j, und umgekehrt. Und zusätzlich gehen wir davon aus, dass diese Koeffizienten konstant sind. Diese aij unterliegen der Natur der jeweiligen Wertströme und sind somit unabhängig von den Managementzielen.

UnkrautDem KATA Konzept folgend (Schritt 4), sollten dann beide ZZi und ZZj durch iterative Schritte erreicht werden können.
Dieses Problem ist aber mathematisch gesehen überstimmt, denn das System wird durch mehr Gleichungen als Unbekannte beschrieben.
Nach (Villalba-Diez et al., 2015), können wir durch differentiale Gleichungen die dynamischen Zusammenhänge darstellen.

d(KPIi)/dt=KPIi*(ri-sum(aij*KPIj))                   [1]

Wenn die Zielzustände fixiert sind (das heißt KPIi(t1) und KPIj(t1) sind bekannt), dann zwingen wir die aij in bestimmte Werte, die vielleicht nicht der Realität des GEMBAs entsprechen.

Tatsache ist, dass KATA nicht in der Lage ist die Dynamik der komplexen Zusammenhänge darzustellen!

KATAKATA ist also widersprüchlich an sich und es wird nur ein Zufall sein, dass die vordefinierten Zielzustände solche komplexen Systeme lösen können.
Es liegen also mehr Informationen vor, als zur Bestimmung der Parameter in einer Modellbeschreibung des Systems nötig sind. Dies kann zur Folge haben, dass komplexe Management Systeme, die auf KATA basieren, die Organisation in einen widersprüchlichen Zustand (Misalignment) bringen.

Die Moral von der Geschichte: Wölfe, Hasen und Graswurzeln zusammen können nicht überleben, so wie geplant. Wenn jeder seine eigenen Ziele verfolgt, ist das System auch hier überbestimmt.

Mehr dazu erfahren Sie unter www.hoshinkanriforest.com/leanhardtalk_de.html oder in meinem kommenden Buch The Hoshin Kanri Forest: Lean Strategic Organizational Design Kapitel 4.
Sie können mich jederzeit erreichen unter www.hoshinkanriforest.com oder per E-Mail unter h4lean@gmail.com

Beste Grüße,
Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez

Sie sind noch unentschlossen? Hier erhalten Sie einen Eindruck im Video!

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https://youtu.be/jLJcPRxXT7w

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Quellen:
Rother, M. TOYOTA KATA. MANAGING PEOPLE FOR IMPROVEMENT, ADAPTIVENESS, AND SUPERIOR RESULTS. New York: McGraw-Hill, 2010.
Villalba-Diez, J., Ordieres-Meré, J., Chudzick, H., and López-Rojo, P. “NEMAWASHI: Attaining Value Stream Alignment within Complex Organizational Networks.” In Procedia CIRP, 37:134–39. Cranfield, UK: Elsevier, 2015. doi:10.1016/j.procir.2015.08.021.

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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