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Konsentprinzip und Fehlerkultur: Rasches Handeln statt Endlosdiskussion

Konsentprinzip Und Fehlerkultur: Rasches Handeln Statt Endlosdiskussion

Im zukunftsgewandten Management ist der Begriff schon fest verankert: Die lernende, sich selbst neu erfindende Organisation, wie sie Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt, wird die Organisationsform der Zukunft sein. Der Begriff des Lernens ist vielschichtig, im organisationalen Kontext bezieht er Strukturen und Prozesse mit ein. Durch den unaufhörlichen Prozess des Lernens passen sich auch Strukturen und Prozesse der jeweiligen situativen Herausforderung an, sie sind ständig im Fluss.

Die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH (GAD) im mittelfränkischen Weißenburg lebt die Kultur der lernenden Organisation seit dem Frühsommer 2015. In Teil 2 seiner dreiteiligen Reihe zu Facetten einer lernenden Unternehmenskultur nimmt Paul Habbel, Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), das System der Entscheidungsrunden in den Fokus.

Paul Habbel ist seit 1998 Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH in Weißenburg. Um den Herausforderungen eines sich in hoher Dynamik entwickelnden Wirtschaftsumfeldes begegnen zu können, begann er 2009 die agile Organisation in Aufbau- und Ablaufstrukturen vorzubereiten.

Seit 2015 arbeitet die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH mit einem System selbststeuernder Teams und aufgabenbezogener Verantwortung statt klassisch linearer personengebundener Hierarchien.

Entscheidungen trifft man nicht im Alleingang

Auch in klassisch vertikal strukturierten Organisationen werden nicht alle Entscheidungen nur im Alleingang getroffen; auch hier gibt es Meetings, um Entscheidungen vorzubereiten, auch hier muss in bestimmten Situationen der CEO beispielsweise den Einkauf, das Controlling und/oder das Qualitätsmanagement konsultieren, bei personellen Entscheidungen den Betriebsrat. Dennoch ist im Zweifelsfall die Entscheidungsfunktion in einer Person zentriert. Vor allem, und das ist ein sehr wichtiger Unterschied zum Procedere einer Entscheidungsrunde in der lernenden Organisation, werden Entscheidungen mit Blick auf ihre in der Zukunft liegende Chancenträchtigkeit getroffen. Aber der Reihe nach.

Wie mehr Verantwortung Prozesse beschleunigt

Jeder Mitarbeiter bei der GAD entwickelt seine Aufgabe beziehungsweise seinen Aufgabenbereich eigenverantwortlich mit und in diesem Rahmen kann er dann auch autonom entscheiden, was jetzt aktuell zu tun ist. Früher musste beispielsweise der Arbeiter bei bestimmten Arbeitsschritten jedes Mal erst den Schichtführer rufen, damit dieser den nun folgenden Arbeitsschritt selbst erledigte oder aber den Arbeiter dabei beaufsichtigte.

Eine Prozedur, die viel wertvolle Arbeitszeit vernichtete. Heute nimmt der Arbeiter in seinem Verantwortungsbereich auch solche Aufgaben wahr, die früher erst genehmigt oder abgesegnet werden mussten – und steht dann natürlich auch gerade dafür, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Mitarbeiter an der Maschine

Grenzen erkennen bedeutet persönliche Reife

Die noch größere Herausforderung für jeden einzelnen Mitarbeiter aber liegt darin, zu erkennen, wann er seinen Aufgabenbereich und damit seine alleinige Entscheidungsbefugnis überschreitet, wann also durch seine Entscheidung Verantwortungsbereiche anderer berührt sind. Auch diese Erkenntnis verlangt eine gewisse persönliche Reife. Liegt der zu entscheidende nächste Schritt noch im nahen Einzugsbereich des Mitarbeiters, geht es also beispielsweise um die Schnittfläche mit dem Kollegen an den Anlagen, ist hier im Regelfall eine kurze mündliche Absprache ausreichend.

Bild: Zwei Arbeitnehmer mit Tablet

Komplizierter wird es, sobald etwa auch Bereiche wie das Qualitätsmanagement, der Einkauf oder der Vertrieb betroffen sind, wenn es beispielsweise um eine größere Investition geht oder um Veränderungen kundenrelevanter Produkte. Dann muss der Mitarbeiter einen Entscheidungskreis zusammenrufen – eine Regel, der auch die Geschäftsführungsebene unterliegt.

Gegenwartsbezogene Analyse statt Zukunftshypothesen

Die Entscheidungsrunden arbeiten nach dem sogenannten Konsentprinzip, auch Einwandsprinzip genannt. Dieses Kunstwort, in Unterscheidung zum demokratischen Konsens entwickelt, und der dahinterliegende Gedanke von Zusammenleben und miteinander Arbeiten wurden unter Mitwirkung des niederländischen Unternehmers Gerard Endenburg entwickelt. Es fußt auf dem Verständnis eines Unternehmens als Soziokratie. In unserem Denken, gesellschaftlich, wirtschaftlich, politisch, sind aktuell vorrangig zwei Modelle des Zusammenlebens verankert – Autokratie und Demokratie:

Im autokratischen System wird von oben nach unten entschieden, die höchste Macht sitzt an der Spitze der Pyramide, im Unternehmen in der Regel bei Vorstand oder Geschäftsführung.

In der Demokratie wird eine von möglichst vielen mitgetragene Entscheidung angestrebt, immer mit der Perspektive, was diese Entscheidung an positiven (oder auch negativen) Folgen in der Zukunft bringen könnte; mit der Gefahr, dass es sich immer nur um Hypothesen handeln kann. Niemand kann voraussehen, was zukünftig wirklich geschehen wird. Das demokratische Entscheidungsprinzip birgt die Gefahr, dass so lange diskutiert und darum gerungen wird, was denn nun die bessere Entscheidung für die Zukunft sein könnte, dass sich wichtige Rahmenbedingungen womöglich schon geändert haben, wenn die Entscheidung endlich getroffen wurde.

Der soziokratische Ansatz geht davon aus, dass alle Menschen in sozialen Systemen leben; auch ein Unternehmen ist ein soziales System. Die Kernaufgabe aller Akteure ist es, Schäden für das System soweit wie möglich zu begrenzen.

So rasch wie möglich ins Umsetzen kommen

In diesem Verständnis wird in den Entscheidungsrunden nicht über zukünftige Chancen oder Bedrohungen gestritten, sondern es wird gefragt, welcher Schaden durch die anstehende Entscheidung einem der hier vertretenen Verantwortungsbereiche jetzt aktuell entsteht. So könnte bei einer tiefgehenden Umwandlung von Produktionsprozessen das Controlling fast wesensbedingt die entstehenden Kosten durch Fortbildungen, Umrüstungen et cetera anführen. In einem solchen Fall bräuchte es aber noch weitere Einwände, denn Kosten alleine sind kein ausreichendes Kriterium für die Qualität einer Entscheidung beziehungsweise des ihr zugrundliegenden Sachverhalts.

Würde nun in dem hier angenommenen Fall auch noch das Qualitätsmanagement (QM) einwenden, dass beispielsweise eine neue Fertigungsstraße qualitativ nicht ausreichend überprüft ist, wird die Entscheidung erst einmal vertagt. Wird ein solcher Einwand aber nicht erhoben, beginnt die Umsetzung des neuen Produktionsprozesses. Der dahinterstehende Gedanke ist es, so rasch wie möglich ins Tun zu kommen – um hier, ganz im Sinne effizienter Betriebsführung, Prozesse am Laufen zu halten.

Die sachbezogene Fehlerkultur sieht den Fehler nicht als Defizit, sondern als Chance für weitere Verbesserungen.

Sachliche Fehleranalyse statt Schuldzuweisungen gestaltet die Zukunft

Stellt sich im Nachhinein eine Entscheidung aufgrund fehlender oder nicht ausreichend begründeter Einwände als falsch heraus, so gibt es keine individuellen Schuldzuweisungen. In der lernenden Organisation werden Fehler strukturell-prozessual analysiert: „Wie konnte es geschehen, dass das QM diesen Einwand übersehen hat? Wie können wir das System so verbessern, dass künftig mögliche Schäden besser erkannt werden?“. Die sachbezogene Fehlerkultur sieht den Fehler nicht als Defizit, sondern als Chance für weitere Verbesserungen. Was dieser Fokus auf stetige Verbesserung auch im tiefgehenden Verständnis für den im Unternehmen arbeitenden Menschen bedeutet, vertiefen wir im abschließenden Teil 3 unserer Reihe.

Exklusiver Praxisbericht zum Kulturwandel bei der GAD

Wie der Kulturwandel bei der GAD aussieht und wie Handlungsspielräume jenseits des klassischen Organigramms aussehen können, berichtet Paul Habbel, Geschäftsführer des Stiftungsunternehmens GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), auf unserem Praxisforum Intuition und Meditation am 22. und 23. November 2017 in Köln.

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Martina Große Bley

Ich bin bei Management Circle Teamleiterin für das Content Marketing und unter anderem für die Themen-Blogs Soft Skills, Projektmanagement und Handel verantwortlich. Mit abwechslungsreichen Artikeln, Interviews und Gastbeiträgen unserer Referenten informiere ich Sie über die neusten Entwicklungen und gebe Ihnen Tipps, um die eigenen Kompetenzen verbessern zu können. Ich freue mich auf den Wissensaustausch mit Ihnen!

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