KATA-Coaching und Hancho: Das 1×1 der kontinuierlichen Verbesserung

Bernhard Langner

Die KATA ist ein Konzept, das für viele Unternehmen zum unverzichtbaren Instrument der stetigen Verbesserung geworden ist. Erfahren Sie von der SCHOTT AG, einem der Vorreiter in diesem Bereich, wie die Coaching-Kaskade funktioniert, welche Vorteile die KATA hat, und warum Sie darauf keinesfalls verzichten sollten.

Bernhard Langner ist Standortleiter des Werkes Pharmaceutical Systems der SCHOTT AG in Müllheim mit etwa 260 Mitarbeitern. Davor war er Technical Director Business Expansion BU Display Glass bei der SCHOTT AG und hat unter anderem in Japan und in Korea ein Werk aufgebaut.

Die KATA als Grundstein für KVP

Das Thema KATA beschäftigt Sie seit vielen Jahren, Herr Langner. Können Sie uns in wenigen Worten das Konzept erklären und beschreiben, was das Besondere dabei ist?

Die KATA ist ein Werkzeug der kontinuierlichen Verbesserung. Das Motto „Jeder, jeden Tag“ spiegelt die Tatsache wider, dass die Coachings zum einen von vielen Mitarbeitern im Werk durchgeführt werden und zum anderen mit einer hohen Frequenz. Das eigentliche Coaching-Gespräch stellt eine sehr strukturierte Art und Weise dar, sich mit der Prozessoptimierung zu beschäftigen. Folgende Rahmenbedingungen sind gegeben:

  • Der Prozess wird von demjenigen verbessert, der auch Experte in dem Bereich ist, dem Mitarbeiter vor Ort.
  • Dem Mitarbeiter wird keine Lösung aufgezwungen, sondern er wird gecoacht, um selbst die Lösung zu entwickeln:
    – Wertschätzung, wodurch zusätzliche Mitarbeitermotivation möglich ist
    – Mitarbeiterentwicklung hin zu einem Problemlöser
    – Hohe Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Lösung
  • Ein bestimmter Teil des Tages (ca. 0,5-1 Stunde) wird als tägliche Verbesserungszeit reserviert. Nur in Ausnahmefällen findet die KATA nicht statt. Es entsteht eine Verbesserungskultur.
  • Alle KATA-Zielzustände sind auf einen Werks-Zielzustand ausgerichtet. Es entstehen keine lokalen Optima bzw. sich widersprechende Aktivitäten.
  • Über die KATA-Kaskade sind alle Mitarbeiter mit dem Werkleiter verbunden. Das fördert eine schnelle und effiziente Kommunikation, Probleme können eskaliert, Entscheidungen schnell getroffen werden. Die Kurzversion aller Coachings wird, im Rahmen der KATA-Kaskade, täglich zum Werksleiterhochgeleitet, so dass er immer einen Überblick über den Status der Verbesserungsaktivitäten hat und, wenn erforderlich, schnell unterstützen kann.
  • Durch permanente Übung ist die Problemlösekompetenz der Mitarbeiter hoch. Lösungen werden dadurch nicht immer nur „gebrainstormed“, sondern häufiger logisch hergeleitet bis teilweise sogar wissenschaftlich erarbeitet.
  • Die üblichen klassischen, beispielsweise 14-tägigen, Projektbesprechungen können manchmal zu Verzögerungen und zum Loslaufen in die falsche Richtung führen. Das schnelle (i. d. Regel tägliche) Feedback der KATA verhindert das.

Essentiell wichtig dabei ist es, alle Rollen der KATA in diesem Rahmen selbst erlebt zu haben.“

Sie nutzen KATA-Coaching, um vom Werker bis zur Geschäftsleitung tolle Erfolge zu erzielen. Wie gehen Sie dabei in der Praxis vor? Wie gelingt es Ihnen, Skeptiker davon zu überzeugen?

85637451 Hoshin KanriGestartet sind wir mit einer Lerngruppe aus fünf Personen. In diesem „geschützten“ Rahmen haben wir unsere ersten KATA-Zyklen geübt und uns gegenseitig Feedback gegeben. Essentiell wichtig dabei ist es, alle Rollen der KATA in diesem Rahmen selbst erlebt zu haben. So hat jedes Teammitglied wechselseitig die Rolle des Mentees, des Coaches und des Coach-Coaches übernommen. Nach twa drei Monaten waren wir sicher genug, die erste echte Kaskade aufzubauen.

Schwierig war dabei, dass unsere KATA-Aktivitäten zunächst on top zu allen anderen Aktivitäten gelaufen sind. Die ersten Erfolge haben sich aber schnell eingestellt und die beschriebenen Vorteile des Systems ans Tageslicht gebracht. Diese Erfolge sind der Schlüssel für die Einführung und haben uns als Team davon überzeugt, die Philosophie KATA weiter zu verfolgen.

Allerdings ist die KATA definitiv kein Selbstläufer.

Als Werkleiter ist es meine Aufgabe, das System lebendig zu halten und die Einführung voranzutreiben. Dabei gehe ich mit gutem Beispiel voran und coache täglich selber. Gleiches gilt für mein Führungsteam. Aus meiner Erfahrung würde KATA als lediglich lokale Insel im Werk nur sehr schwer „überleben“ können.

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Natürlich gab es auch Skeptiker, die nicht direkt von der Idee begeistert waren. Dort haben wir über Trainings und Vorstellungen regelrechte Werbung für die KATA betrieben. Im Einzelfall musste ich dann auch mal sagen, „das probieren wir jetzt einfach aus“. Auch in diesen Fällen schafft man aber letztlich nur dann Überzeugung, wenn durch positive Fälle und über KATA erarbeitete Ergebnisse Erfolge eingefahren werden.

 

Die Aufgaben des Hanchos sind umfassend

Sie nutzen die Entwicklung von Hanchos und sehen diese als Schlüssel im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung. Kann jeder zum Hancho ausgebildet werden?

Wir haben noch keine Vollzeit-Hanchos entwickelt, sind aber auf dem Weg dorthin. Aus unserer Sicht hat der Hancho einige Schlüsselfunktionen in der Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung:

Einhaltung der STANDARDs im Prozess

Ohne Prozess-STANDARDs kann es keine Verbesserung geben. Speziell in unserem 4-Schicht-System ist das extrem wichtig. Sieht der Hancho eine Abweichung, wird er tätig, hinterfragt und unterstützt.

Trouble-shooting

Tritt eine Abweichung in Form eines Problems auf, kümmert der Hancho sich darum, damit seine Kollegen im Prozess weiterhin ihrer STANDARD-Tätigkeit nachgehen können. Er entscheidet dann, ob die aufgetretene Abweichung in die KATA übertragen werden sollte, um sie nachhaltig zu lösen. Für ad-hoc aufgetretene komplexere Probleme ist er in der Lage, über ein A3-Blatt systematisch eine Lösung zu erarbeiten.

Trainieren der Mitarbeiter

Eine mögliche Reaktion auf eine Abweichung kann die Nachschulung eines Kollegen sein, um ihn zu befähigen, den Prozess nach STANDARD durchzuführen. Dazu benutzt er die Methodik des TWI (Training Within Industry). Neue Mitarbeiter im Prozess werden ebenfalls durch den Hancho angelernt. Somit können wir sicherstellen, dass alle wichtigen Prozesse nachhaltig geschult werden. Die Fähigkeiten der Teammitglieder hält der Hancho in Abstimmung mit dem Schichtleiter in einer Qualifikationsmatrix nach, so dass immer transparent ist, welcher Mitarbeiter für welche Tätigkeiten freigegeben ist, bzw. wer noch mit Schulungen unterstützt werden sollte.

Kontinuierliche Verbesserung

Im Rahmen der KATA widmet sich der Hancho täglich der kontinuierlichen Verbesserung. Da er nicht im Prozess arbeitet, kann er am Prozess verbessern. Er involviert aber die Kollegen vor Ort, um zu dem bestmöglichen Ergebnis zu kommen.

Springerfunktion

Im Krankheitsfall springt der Hancho in die Schicht. Zum einen behält er so den Kontakt zu den Kollegen und der Tätigkeit im Prozess, und stellt andererseits den STANDARD-Ablauf sicher. Es besteht aber auch die Möglichkeit, dass der Hancho einen Mitarbeiter aus dem Prozess für eine Zeit ersetzt, damit dieser während dieser Zeit an einer Verbesserung arbeiten kann.

Aus diesem Aufgabenbereich ergeben sich einige Anforderungen an das Profil des Hanchos. Zum einen muss der Hancho aus den Reihen der Standard-Worker entwickelt werden. Die Stelle von außen zu besetzen, ergibt für mich keinen wirklichen Sinn und würde in diesem spezifischen Fall auch möglicherweise zur Demotivation der erfahrenen Mitarbeiter führen. Weiterhin ist ein hohes Maß an Motivation und der Wille zur Veränderung notwendig. Nach meiner Erfahrung gibt es unter den Kollegen neben denen, die lieber ihrer Arbeit nach gesetzten Standards nachgehen, auch immer jemanden, der sich gerne engagiert und offen für Neues ist. Diesen Kollegen bieten wir hier eine zusätzliche Entwicklungsmöglichkeit neben den klassischen Entwicklungen in der hierarchischen Organisation.

Die KATA: Auch Vorteile für produktionsferne Bereiche

Haben Sie auch Erfahrung zur Nutzung der KATA über die Produktionsprozesse hinaus? Wie unterscheiden sich die Bereiche und was muss man beachten?

Montage KongressWie erwähnt, haben wir auch in den Support-Bereichen die KATA gestartet. Dort sind die Prozesse meist nicht so kurzzyklisch und repetitiv wie in der Produktion. Aus diesem Grund haben wir die Frequenz der Coachings in diesen Bereichen von täglich auf 2-3 Mal pro Woche reduziert. Es stellt sich, entgegen der allgemeinen Meinung, heraus, dass auch in den Unterstützerprozessen viel Verschwendung auftritt, der man mit der KATA entgegentreten kann.

Deutlich schwieriger hat sich die Herleitung der Zielzustände aus den Werkszielen dargestellt. Während in den operativen Bereichen schnell klar war, welchen Beitrag die einzelnen Coaching-Teams zum Gesamtziel leisten können, war dieses speziell in den administrativen Bereichen nicht ganz so offensichtlich. Die Auseinandersetzung mit der Einordnung der Unterstützerbereiche und die Herleitung der Zielzustände hat aber einen großen Nutzen, das sie aufzeigen, welche wichtigen Beiträge für den Hauptprozess die Supportfunktionen leisten. Zurzeit haben wir KATA-Kaskaden in den Bereichen Human Resources, Qualität, Technischer Service und Supply Chain Management laufen.

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Diesem und weiteren Themen widmet sich die Leitveranstaltung Production Systems. Treffen Sie Herrn Bernhard Langner, um weiteres zu den Herausforderungen der KATA zu hören. Netzwerken Sie mit anderen Vorreitern und Kollegen und finden Sie die richtige Strategie, um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen.
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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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