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Herrscher ohne Reich – So gelingt Führung ohne Vorgesetzten-Funktion

Herrscher Ohne Reich – So Gelingt Führung Ohne Vorgesetzten-Funktion

Der Herausforderung, andere Menschen zu führen und zu leiten, insbesondere, wenn keine Funktion als Vorgesetzter besteht, hat schon ganze Generationen im Business beschäftigt. Lara Keromosemito ist seit vielen Jahren in der Beratung von Führungskräften tätig und hat sich intensiv mit dem Thema Führung auseinander gesetzt. Sie hat uns im Interview einen guten Einblick gegeben, worauf es in Konflikten ankommt und welche Strategien man verfolgen kann.

Lara Keromosemito ist selbständige Managementberaterin, Trainerin und Coach in Köln sowie Autorin des Buches „Vom Kollegen zum Vorgesetzten – Wie Sie sich als Führungskraft erfolgreich positionieren“. Vor ihrer Selbständigkeit war sie Bereichsleiterin bei der Kienbaum Management Consultants GmbH sowie Change Management Beraterin bei Andersen Consulting (heute accenture). Den Fokus ihrer Tätigkeit bilden seit über 10 Jahren Managementtrainings, Potenzialanalysen und Coachings für Führungskräfte. Weiterhin setzt sie in Konfliktmoderationen ihr Erfahrungswissen und psychologisches Know-how praxisnah ein. In ihrem Buch „Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung“ erklärt sie, wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen und  Konflikte lösen.

Frau Keromosemito, können Sie uns erläutern, warum das Thema aus Ihrer Sicht so relevant ist?

Das liegt an den Strukturen, in denen heute gearbeitet wird. Oft gibt es neben der klassischen Linienorganisation Projekte. Diese werden von einem Projektleiter geführt, der im Organigramm auf derselben Hierarchiestufe oder sogar unterhalb derer seiner Projektmitarbeiter steht. Hinzu kommt die Einführung „flacher Hierarchien“. Man streicht Hierarchieebenen, weil man Kommunikation direkter gestalten und beschleunigen möchte. Dies führt jedoch zu sehr großen Teamgrößen, sodass sich dann Rollen wie Stellvertreter oder inoffizielle Teamleiter herausbilden. Da kann es zu Situationen kommen, dass einem gesagt wird: „Sie haben mir nichts zu sagen, Sie sind nicht mein Chef!“ und das Ganze zu recht.

Weiterhin gibt es die Rollen des Fachvorgesetzten, des Themenverantwortlichen, Stabsfunktionen etc. Sie alle sollen Themen vorantreiben ohne mit hierarchischen Machtmitteln ausgestattet zu sein. Zu guter Letzt die Matrixorganisation, in der man zusätzlich versucht, regionale Verantwortlichkeiten abzubilden oder Zuständigkeiten für Produkte oder Business Lines. All dies führt dazu, dass viele Mitarbeiter im Unternehmen Aufträge von mehr als einer Person erhalten. Kein Wunder, dass sich einerseits der Mitarbeiter sich nicht mehr auskennt und dass andererseits „Herrscher ohne Reich“ darüber klagen, dass sie ihrem Anliegen nicht genügend Nachdruck verleihen können. Anders ausgedrückt: eine Matrixorganisation sorgt bei all ihren Vorzügen für Verwirrung und ist eine Brutstätte für Konflikte.

Anerkennung ist der beste Motivator.

Was raten Sie Ihren Kunden? Wie kann man mit der Situation am besten umgehen?

Erstens sich fragen: bleibe ich selbst wirklich am Thema dran? Viele meiner Trainingsteilnehmer kümmern sich um ihre Führungsrolle im Rahmen ihres Projektes oder Themas nur „nebenbei“.

Soft Skills

Sie erledigen zu 80% auch noch andere Aufgaben, wo es häufig brennt. Wenn dann ein Abgabetermin oder ein Meeting zum Projekt oder Fachthema ansteht, wird es hektisch. Dann ist man überrascht und enttäuscht darüber, wenn Aufgaben, die in vorherigen Meetings verteilt wurden, nicht oder nicht richtig erledigt wurden. Wenn ich als Themenverantwortlicher oder Projektleiter ein Thema voranbringen möchte, muss ich mich selbst erinnern und manch einem Mitarbeiter glaubhaft vermitteln, dass mir das Thema wichtig ist. Im Extremfall bedeutet dies, manch einen Mitarbeiter täglich daran zu erinnern, dass er zugesichert hat, das Thema zu bearbeiten. Das ist unangenehm, erhöht aber die Wahrscheinlichkeit, dass die Aufgabe erledigt wird.

Zweitens ist, als nicht hierarchische Führungskraft im besonderen Maße, kreative Problemlösekompetenz gefragt. Wenn Sie gegen den Mitarbeiter kämpfen, um ihre Ziele zu erreichen, funktioniert das nicht. Oft gehen Trainingsteilnehmer davon aus, ein Mitarbeiter liefert nicht, weil er die Führungskraft oder das Projekt nicht respektiert oder weil er ein schwieriger Charakter ist. Das führt bei unserem „Herrscher ohne Reich“ zu einem Gefühl von Ohnmacht, Hilflosigkeit oder Verärgerung. Aus dieser Haltung heraus ist es unmöglich, motivierend und konstruktiv zu agieren.  Auch findet man so keine gemeinsamen Lösungen mit dem Mitarbeiter. Wenn man jedoch von einer anderen Perspektive auf den Mitarbeiter schaut, ergeben sich schnell neue Lösungswege. Das Bedarf aber etwas Übung, gerade wenn man sich schon länger über einen Mitarbeiter geärgert hat.

 

Welche Führungsstrategien eignen sich und wo liegen die Grenzen der Führung ohne Vorgesetzten-Funktion?

Die Führungsstrategien sind erst einmal ähnlich wie bei der disziplinarischen Führung. Ich kann motivieren, indem ich den Menschen die Aufgaben gebe, an denen sie am meisten Spaß haben. Ich kann die Leistung der Menschen anerkennen. Oft konzentrieren wir uns auf die Dinge die nicht laufen und übersehen, das was alles gut läuft. Statt in einem Meeting ausschließlich über das zu sprechen, was nicht läuft, sollte man auch seine Anerkennung für die Dinge aussprechen, die funktionieren. Wir agieren aber leider oft nach dem Motto, nicht geschimpft ist genug gelobt. Es ist aber für alle Menschen sehr motivierend, wenn sie erfahren, dass ihr Einsatz nicht als selbstverständlich gesehen wird. Anerkennung ist der beste Motivator. Man muss allerdings als Führungskraft nicht zu allem motivieren. Oft reicht es, den Mitarbeitern zu erklären, warum sie etwas tun sollen. Führungskraft sein, heißt den Sinn hinter der Aufgabe aufzuzeigen.

Was passiert mit dem Arbeitsergebnis?
Was passiert, wenn wir es nicht rechtzeitig fertig stellen?
Warum müssen wir diesen Standard einhalten und können es nicht anders machen?

So weit ist das Führen ohne Vorgesetztenfunktion fast identisch mit dem der disziplinarischen Führung. Der Unterschied zeigt sich, wenn ich Druck ausüben möchte, z. B. in Form von Konsequenzen aufzuzeigen. Wenn ein Mitarbeiter offen sagt: „nein, das mache ich nicht“ oder trotz mehrfacher

Vereinbarung das Thema nicht bearbeitet, kann der disziplinarische Chef zu disziplinarischen Maßnahmen greifen bspw. in Form einer Abmahnung. Der nicht hierarchischen Führungskraft bleibt dann nur die Eskalation, d. h. sich Hilfe von oben holen vom Auftraggeber, vom eigenen Vorgesetzten etc. Hier tun sich jedoch viele meiner Teilnehmer schwer.

Sie sind zum einen nicht gut darin, um Hilfe zu bitten, weil sie es als persönliche Schwäche erleben. Zum anderen will man den Kollegen ja nicht „anschwärzen“. Man möchte ja auch in Zukunft vernünftig miteinander zusammen arbeiten. Auch hier ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen: was ist meine Verantwortung, was ist die des Mitarbeiters, und was ist die des Chefs? Das ist gar nicht so einfach in unseren komplexen Strukturen und wenn es ihnen in der Führungsrolle besonders wichtig ist Verantwortung zu übernehmen.

 

Wie geht man mit Querulanten um? Gibt es da ein Patentrezept?

Ich bin kein Freund von Patentrezepten. Wir reden in der Führung von Menschen, die sich verändern, entwickeln. Wenn ich einen Kollegen / Mitarbeiter als Querulant bezeichne, hat er bei mir Knöpfe gedrückt, sodass ich mich zumindest mental im Kampf gegen den Mitarbeiter befinde. Wenn ich dadurch keine Möglichkeit mehr sehe mit ihm weiter zusammen zu arbeiten, dann mag es das Beste sein den Kollegen auszutauschen. Das ist manchmal in einem Projekt möglich. Hier brauche ich dann wieder Hilfe von oben, muss also erfolgreich eskalieren. Manchmal kann der Kollege aber nicht ausgetauscht werden, weil er z. B. der einzige Mensch im Unternehmen ist, der über ein bestimmtes Fachwissen verfügt, das ich für mein Projekt benötige. Dann hilft nur, zu verstehen, warum der Kollege sich so verhält wie er sich verhält. Der sogenannte Querulant hat i. d. R einen guten Grund für sein Verhalten. Vielleicht hat er erfahren, dass man ihm in der Firma, selbst wenn er valide Informationen vorbringt, nicht zuhört. Also äußert er seine Meinung immer lauter und emotionaler.

Wenn ich ein echtes Verständnis für dessen Vorgehensweise habe und offen auf ihn zugehen kann, bewegt sich selbst bei den härtesten Brocken noch etwas. Es kann aber auch sein, dass ich das als Führungskraft nicht alleine hinbekomme. Hier kann eine Konfliktmoderation erforderlich sein.

 

Teams führen ohne Vorgesetzten-Funktion

Sie stehen vor einer neuen Aufgabe und werden absehbar ein Team führen ohne die ausdrückliche Disziplinarbefugnis? Gute Führung ist kein Hexenwerk, besteht jedoch aus „Goldenen Regeln” und handfesten Techniken. Sobald Sie diese kennen, regelmäßig anwenden und permanent ausbauen, werden Sie Ihre neue Verantwortung souverän bewältigen. Lara Keromosemito gibt Ihnen in diesem Seminar die optimale Unterstützung!

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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