[Interview] Jörg Richter über den Umgang mit Veränderungen und warum Scheitern durchaus zum Lean Prozess gehört.

Jörg Richter

Das Denken und Handeln der Mitarbeiter im Lean Management ist ein Prozess, den vor allem die Führungskräfte vorantreiben müssen. Dazu gehören auch der Umgang mit dem Scheitern und die Motivation für Veränderungen. Wie Sie den Weg beeinflussen können und welche Faktoren in seinem Unternehmen eine besondere Hürde darstellten, hat uns Jörg Richter im Interview verraten.

Jörg Richter ist seit 2012 bei der Rohde&Schwarz Meßgerätebau GmbH für die Baugruppenprüfung, Geräte- und Systemmontage inkl. Endprüfung und Kundenabnahmen verantwortlich.

Bereits 2006 wurde unter seiner Führung begonnen, die Fabrik von einer push-gesteuerten Werkstatt-Fertigung nach Lean-Prinzipien in eine bedarfsorientierte Linienfertigung weiterzuentwickeln.

Basierend auf einem Elektrotechnik-Studium und einem MBA-Abschluss hat Herr Richter damit breitbandige Erfahrung sowohl mit Lean-Methoden und deren Umsetzungen auf dem Shopfloor als auch dem dazu parallel notwendigen Veränderungsprozess in Bezug auf die Organisation und die Führungskultur.

Herr Richter, Sie sind seit vielen Jahren als Leiter der Endfertigung mit dem Wandel durch die Lean-Methoden vertraut. Können Sie uns sagen, welche Auswirkungen so ein Umbruch auf die Belegschaft hat?

Die Umsetzung des Wertstrom-Denkens in unsere Fertigungsprozesse führt dazu, dass die Mitarbeiter sich immer mehr als Teil eines oder auch ihres Wertstroms fühlen – und die klassische technologisch abgegrenzte Denke eines Werkers weniger wird. Die Mitarbeiter erkennen, dass ihr über Jahre erworbenes und in der Praxis bewährtes exzellentes technisches Technologie-Knowhow zunehmend mit methodischem Wissen ergänzt werden muss.

„Wie gehen wir miteinander, untereinander und über bisherige Bereichsgrenzen hinweg um?“ „Welchen Umgang mit Fehlern benötigen wir, um täglich besser zu werden?“ Solche kulturellen Aspekte kommen immer mehr in den Vordergrund. Der Umgang damit und vor allem die Unterstützung der Mitarbeiter bei dieser Art von Veränderung ist daher ein Kernelement meiner täglichen Arbeit.

Wie gelingt es, alle Mitarbeiter für diese Veränderungen zu begeistern und ihnen die Angst vor Neuem zu nehmen?

Die entscheidende Rolle spielen wir Führungskräfte – bis hin zur Werkleitung. Wir leben vor, dass Veränderung etwas Positives ist. Wichtig dabei ist, dass wir dabei immer den Sinn und Nutzen der Veränderung erklären – aus Sicht der Kunden und aus Sicht der Mitarbeiter selber. Selbstverständlich sind wir uns jedoch auch bewusst, dass wir nicht alle

Mitarbeiterführung

Mitarbeiter zu 100 Prozent erreichen und für Veränderungen begeistern können. Wir haben dabei gute Erfahrungen gemacht, Mitarbeiter mitzunehmen durch die transparente Darstellung und Kommunikation von erfolgreichen Veränderungen sowie auch durch die Flexibilisierung von Mitarbeitern und auch Führungskräften. Zudem setzen wir neben klassischer Qualifizierung von Mitarbeitern in Bezug auf fundiertes Methodenwissen für Qualitätsmanagement und Prozessverbesserungen insbesondere auch auf eine kulturelle Begleitung unseres Weges. Wir nehmen uns – und geben uns – ganz bewusst dafür die notwendige Zeit.

Welche Hürden sind Ihnen begegnet, sowohl seitens der Mitarbeiter, der Führungskräfte und auch durch die Struktur der Organisation?

Die Struktur der Organisation, das klassische Organigramm, verwischt sich bei uns zunehmend. Wertströme werden mehr und mehr als Ganzes gesehen.

Deshalb mussten alt hergebrachte Gedanken- und Verhaltensmuster verändert werden – im engeren Sinne musste auch hier wieder die Angst vor Neuem genommen werden. In dem Fall: Sich gemeinsam mit Kollegen aus anderen Bereichen darauf einzulassen auch außerhalb seines eigenen engeren Wirkungskreises an Lösungen zu arbeiten, die für den Kunden positiv sind.

Führungskräfte müssen […] weniger detailverliebt und operativ tätig sein.

Das gilt für die Mitarbeiter und wohl noch viel mehr für die Führungskräfte. Bisher klar abgegrenzte Aufgabenbereiche und damit auch Verantwortung und Macht werden in Frage gestellt, verändert, angepasst und in einen Gesamtzusammenhang gestellt.

Schwierig sind hier vor allem die Zielvereinbarungen, die sich weitgehend auf bereichsspezifische Kennzahlen beziehen. Wir haben es geschafft, einen Großteil der Zielvereinbarungen der Führungskräfte und der Zielbeschreibungen für die Teams im Sinne eines zu erreichenden Zielzustands eines Wertstroms oder einer Prozesskette zu formulieren. Damit sind die Hürden, die uns auf unserem Weg begegnen, deutlich kleiner geworden. Doch gerade diese Punkte, die sich so einfach sagen lassen und auch in der Literatur ausführlich beschrieben sind, waren und sind für unsere Organisation kulturell und emotional mit die größte Belastung. Das ist  somit die Herausforderung, daran intensiv zu arbeiten zur Absicherung unseres eingeschlagenen Wegs.

Welche sozialen Faktoren können Sie uns nennen?

Führungskräfte müssen sich mehr und mehr zum Coach, oder in anderen Worten zum Mentor oder Berater ihrer Mitarbeiter entwickeln – und immer weniger detailverliebt und operativ tätig sein. Auch hier ist die bereits erwähnte kulturelle Begleitung sehr wichtig. Wir unterstützen dabei die Entwicklung einer „Kultur des Ausprobierens“ und lernen gemeinsam, dass ein Scheitern und daraus Lernen trotz oder auch entgegen der kulturellen Prägung der meisten von uns wirklich positiv ist und wertgeschätzt wird.

Zwei wichtige Aspekte sind dabei aus unserer Erfahrung zu berücksichtigen:

Teambuilding

Die Wertstrommannschaft funktioniert am besten als Team, das sich selber auch so sieht. Teambuilding, am besten über Anerkennung und Feiern von gemeinsamen Erfolgen, unterstützt dies sehr gut.

Die richtigen Aufgaben

Auf der anderen Seite ist es aber auch entscheidend, dass die Mitarbeiter passend zu ihrem Qualifikationsniveau die richtige Rolle, Aufgabe und auch Verantwortung im Wertstrom übernehmen können – und sich damit nicht überfordert fühlen.

Wir werden nicht jeden Mitarbeiter zum eigenverantwortlich handelnden und denkenden Unternehmer oder Wertstrommanager machen können. Das ist aber auch nicht notwendig, wenn jeder sich als wertvollen und wertgeschätzten Teil seines Teams und seines Wertstroms sieht und fühlt.

Mitarbeiterführung

Wie lange dauert ein solcher Prozess der Lean-Transformation Ihrer Erfahrung nach?

Die Frage lässt sich leider so einfach nicht beantworten. Dafür müsste es ja einen Anfang und ein definiertes Ende geben. Und damit stellt sich die Frage: Wann ist eine Lean-Transformation erfolgreich beendet?

Lassen Sie mich so antworten: Wir wissen, dass wir circa ein bis zwei Jahre benötigen, um einen Wertschöpfungsprozess oder Wertstrom technologisch, methodisch und im Layout am Shopfloor in ein Linienkonzept nach Lean-Prinzipien zu überführen und dann auch stabil zu betreiben.

Den kulturellen Wandel, den wir als essentiellen Bestandteil einer nachhaltigen Lean-Transformation sehen und anstreben, erreichen wir über die Interaktion zwischen Menschen und mit Prozessen. Hier können wir – wie beschrieben – zwar unterstützend begleiten, für diese Transformation kann es aber keinen Abschluss geben.

Eher umgekehrt: Hier beginnt nach meiner Erfahrung die Reise täglich neu!

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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