Geben Sie Ihrer Führung eine Richtung – mit Hoshin Kanri
Viele Unternehmen scheitern dabei, eine ganzheitliche Führungskultur im Unternehmen zu etablieren, vor allem weil die täglichen Aufgaben den Blick auf das große Ganze erschweren. Ein Ansatz, der viele Vorteile bietet, ist Hoshin Kanri. Leo Jobst erläutert uns jetzt im Interview, was diese Führungskultur ausmacht und wie Sie diese ganz einfach umsetzen können.
Leo Jobst ist seit 1985 bei der KRONES AG in Neutraubling tätig. Seine Aufgaben in der Produktions-Organisation sind hauptsächlich Gruppenarbeit und KVP. Begonnen hat Leo Jobst zunächst als Fräser, Dreher und später als Vorarbeiter und Schichtmeister in der Fertigung. Ab 2000 bis 2013 war er in der Fertigungsorganisation bei KRONES angestellt. Dort war er als Koordinator für Gruppenarbeit, Ideenmanagement und KVP tätig sowie verantwortlich für Mitarbeiter- und Führungskräfte-Trainings und Coaching zum Thema Gruppenarbeit. Seit 2013 begleitet er die Einführung „Hoshin Kanri“ bei KRONES und ist auch als Trainer und Coach für „Prozessbegleiter“ tätig.
Leo Jobst
Neue Möglichkeiten mit Hoshin Kanri
Was unterscheidet Hoshin Kanri Forest von anderen Führungssystemen?
Der Slogan: „Führung durch Richtung geben“ – sagt schon eine Menge aus.
Es geht nicht mehr nur darum seine Kennzahlen zu erreichen. Die Richtung, die vom Management vorgegeben wird, kann bereichsübergreifend aufeinander abgestimmt werden, indem die Prozesse aufeinander abgestimmt werden, und dabei die Erkenntnis gewonnen wird, dass man sich in gegenseitiger Abhängigkeit befindet.
Dies wiederum braucht die gegenseitige also gemeinsame Unterstützung sowie Verbesserung des Prozesses – und eben nicht nur einseitige Forderungen vom „Kunden“ an den oder die Prozesseigner und Lieferanten.
Dadurch wird ein hohes Gesamtprozessverständnis gefördert und vieles machbar, was vorher nicht möglich war.
Showdown ist überflüssig
Was macht Hoshin Kanri so besonders?
Das Besondere daran ist die Einfachheit. Ohne großes Pi-Pa-Po wird im ganz normalen Tagesgeschäft kommuniziert, gearbeitet und verbessert. Keine Showveranstaltungen, keine Aktionen mit ewigen Maßnahmenlisten, die nie umgesetzt werden, keine Rechtfertigungen, keine langen Erklärungen des Problems.
Wie sind Sie bei der Umsetzung vorgegangen?
Die Einführung beziehungsweise die Umsetzung von Hoshin Kanri erfordert den Willen der Führung es zu tun. Um die Führungskräfte zu überzeugen benötigt es natürlich Gespräche und Informationen. Dank eines hervorragenden Experten haben wir schnell einen Weg gefunden, Hoshin Kanri im Unternehmen zu platzieren und zu implementieren. Aus meiner Sicht war der Erfolg auch deswegen gegeben, weil wir nicht gleichzeitig alle im Unternehmen befähigt haben, sondern Step by Step, Bereich für Bereich „infiziert“ haben.
Vor allem haben wir den Menschen Zeit gegeben, sich in ihrer Arbeitsweise und in ihrer neuen Rolle zu verändern und sich neu zu finden.
Was waren die Meilensteine und welche die First Steps?
Begonnen haben wir mit einer eher für uns ungewöhnlichen Qualifizierung. Ungewöhnlich daran war, dass am ersten Tag nach der Qualifizierung sofort die praktische Umsetzung begonnen werden musste. Um die Vorgehensweise der Führungskräfte zu stabilisieren, wurden sie dann mehrere Wochen von einem erfahrenen Coach begleitet.
Vertrauensaufbau ist eine der wichtigen Voraussetzungen für das Gelingen von Hoshin Kanri. Welche Tipps haben Sie diesbezüglich an die Führungskräfte?
Vertrauen ist das A und O! Das gilt auch bei Hoshin Kanri Forest. Ohne Vertrauen werden die Erfolge einfach ausbleiben. Als einen wichtigen Grundsatz würde ich dennoch empfehlen: Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht der Mensch – im Mittelpunkt der Verbesserung steht der Prozess.
Wenn man diese beiden Prinzipien einhält, hat man schon sehr viel erreicht. Wenn es dann noch gelingt, eine offene Kommunikation in einem strukturierten Shopfloormanagement zu etablieren, sollte es klappen.
Zeit ist die falsche Kennzahl für Hoshin Kanri
Wie lange dauert der Prozess, bis man von einem Kulturwandel sprechen kann? Mit welchem Zeitrahmen muss man rechnen?
Grundsätzlich halte ich es für falsch, den Faktor Zeit in diesem Zusammenhang als Messgröße oder gar als Bedingung zu benennen. Um die Methode einzuführen braucht man Wochen bis Monate. Das hängt in erster Linie von der Größe eines Unternehmens ab und natürlich von der Bereitschaft der Menschen Hoshin Kanri umzusetzen.
Ein Kulturwandel, das bedeutet eine Veränderung der Verbesserungskultur, der Kommunikationskultur, der Fehlerkultur, der Führungskultur. Alle diese Dinge gehören zusammen. Wenn all das verändert werden muss und sich wandeln soll, so wird das mehrere Monate dauern…
Dennoch gilt, wer nicht beginnt ändert nichts!
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