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[Gastbeitrag Teil 2] Lean Kanban in der Wissensarbeit – andere Probleme, ähnliche Lösungen.

[Gastbeitrag Teil 2] Lean Kanban In Der Wissensarbeit – Andere Probleme, ähnliche Lösungen.
Beitragsserien: Lean Kanban in der Wissensarbeit

Lesen Sie hier im zweiten Teil des Gastbeitrags von Florian Eisenberg, wie Sie Probleme durch das Einführen von Kanban in der Wissensarbeit bewältigen können.

Lean Kanban

Bildnachweis: Fotolia #59415751

Probleme in den Griff bekommen

Warteschlangen, Blockaden und Unterbrechungen sind für den Fluss der Arbeit schädlich. Wie bereits erwähnt, ist es aber in der kreativen Wissensarbeit gar nicht so leicht, die schädlichen Auswirkungen zu sehen – die Arbeitseinheiten sind im Gegensatz zur Produktion unsichtbar. Aus diesem Grund ist einer der ersten Schritte zur Problemlösung, die Arbeit zu visualisieren.

Dies geschieht häufig durch die sogenannten Kanban-Boards, die sich aber von den Kanban-Boards in der Produktion unterscheiden. David Anderson wählte 2010 den etwas ungünstigen Namen „Kanban“ für seine Methode, mit der der Fluss der Arbeit verbessert werden soll und so ein höherer Kundennutzen erzielt werden soll. Ungünstig war die Wahl, weil er eine Bedeutungsumkehr vornahm: In der Produktion sind die Kanban-Karten das Pull-Signal, in der Wissensarbeit ist die Karte die Repräsentation der Arbeit und das Fehlen einer Karte ein Pull-Signal.

Auf den Kanban-Boards in der Wissensarbeit wird die Arbeit als einzelne Karten in ihrem Arbeitsablauf dargestellt. So werden Warteschlangen und Blockaden sichtbar und es wird möglich, die Arbeit auf ein gesundes Maß zu begrenzen. Mit der Begrenzung der Arbeit – WIP-Limit genannt – wird ein virtuelles Kanban-System geschaffen: Die Menge an paralleler Arbeit wird begrenzt und nur so viel Arbeit wird von den einzelnen Aktivitäten angenommen, wie sie verarbeiten können. Ist Kapazität frei, wird mit einem Pull-Signal Arbeit von der vorhergehenden Aktivität angenommen.

Um die Probleme nachhaltig zu beseitigen, werden verschiedene Feedbackzyklen benötigt. In den Zyklen wird über die aktuelle Arbeitslast und die eigene Fähigkeit, diese abzuarbeiten, reflektiert. Da sich die Wertschöpfung häufig auf viele verschiedene Stellen im Unternehmen verteilt, werden Feedbackzyklen auf verschiedenen Ebenen benötigt: Von der Gesamtübersicht und dem gemeinsamen Zusammenwirken aller beteiligten Einheiten bis zur Leistungsfähigkeit der einzelnen beitragenden Teams, Abteilungen und Individuen.

Visualisierung hilft, die Notwendigkeit für kurzfristige Interventionen deutlich zu machen.

WIP-limitiertes Pull-System, Feedbackzyklen und Visualisierung – die Lösung?

Ein WIP-limitiertes (work in progress) Pull-System führt dazu, dass nicht mehr Arbeit in das System gerät, als es verkraften kann. Auf Dauer kann die Menge paralleler Arbeit sogar so weit reduziert werden, dass nur noch ganz wenig Arbeit angefangen wird – ohne einen Einbruch im Durchsatz. Die Warteschlangen werden massiv gekürzt und die Arbeitseinheiten müssen vor ihrer Bearbeitung nur noch kurz warten. Blockaden im Arbeitsfluss werden dann allerdings umso deutlicher – das Äquivalent zum Produktionsmitarbeiter, der auf Qualitätsmängel hinweist. Treten zu viele Blockaden gleichzeitig auf, wird der Fluss gestoppt. Die Blockaden können dann kurzfristig durch aktiven Eingriff behoben werden und mittel- bis langfristig durch eine systemische Intervention vermieden werden.

Die Begrenzung der Arbeit bedeutet aber auch, dass nicht mehr neue Arbeit angefangen wird, als bearbeitet werden kann. Das Arbeitssystem stabilisiert sich und wir können eine fundierte Aussage treffen über die Fähigkeit und die auf dem System liegende Last. Liegt die Fähigkeit unterhalb der Anforderung, existieren zwei Handlungsoptionen: Wir können uns einfach damit arrangieren und schrauben unsere Anforderungen herunter oder die Fähigkeiten werden erhöht. Der zweite Punkt ist ein langfristiges und eventuell kostspieliges Unterfangen, denn es kann die Einstellung und Ausbildung neuer Mitarbeiter bedeuten. Aus Sicht des Flusses der Arbeit und der Verzögerungskosten kann aber genau das wirtschaftliche Vorteile bringen. Die Wirtschaftlichkeit lässt sich am sinnvollsten auf oberster Ebene, bei Strategie und Portfolio, begutachten.

Gerade aus diesem Grund müssen die verschiedenen Feedbackzyklen so ineinandergreifen, dass eine ganzheitliche Optimierung des Arbeitsflusses durchgeführt werden kann: Die Optimierung muss immer aus Sicht der Gesamtwertschöpfung passieren. Für die Optimierung ist ein guter Überblick hilfreich – die Visualisierung hilft, die Notwendigkeit für kurzfristige Interventionen deutlich zu machen, und zeigt immer wieder Probleme im Fluss auf, die mittel- oder langfristig gelöst werden müssen.

Lean Kanban

Bildnachweis: Fotolia #105557815

Teile einer gesamtheitlichen Management-Methode

Mit der Kanban-Methode hat David Anderson eine Möglichkeit geschaffen, auch in der kreativen Wissensarbeit Verschwendung durch Warteschlangen, Blockaden und Arbeitsunterbrechungen herauszustellen und darauf zu reagieren. Visualisierungen, die Begrenzung von paralleler Arbeit und die Feedbackzyklen stellen drei von sechs Kernpraktiken dar.

Lean Kanban

Bildnachweis: Fotolia #60674247

Konzepte aus der Lean Produktion werden nur sehr zaghaft übernommen, weil die Wissensarbeit inhärent eine hohe Variabilität besitzt und kreative Leistungen statt standardisierter Arbeitsabläufe gefordert sind. Dennoch verschließt sich die Kanban-Methode nicht diesen althergebrachten Konzepten. Sie verwendet sie als Modelle, die auf die Arbeitswelt jenseits der Produktion angewendet werden können.

Florian Eisenberg ist seit 2015 selbstständiger Berater für Kanban in der Wissensarbeit. Er berät und trainiert in Unternehmen von Team- bis zur Executive-Ebene und hilft hands-on bei der Implementierung bei der Einführung der Kanban-Methode. Er führt mit den verschiedenen Ebenen die entsprechenden Feedbackzyklen zur Unternehmensverbesserung durch. Nach seinem Studium der Informatik an der Universität Karlsruhe (TH) tauchte er zuerst als Programmierer in die Softwareentwicklung ein. Erst in Frankreich, mit klassisch geführten Projekten, dann wieder in Deutschland in verschiedenen Scrum-Teams. 2011 begann er als Berater bei der it-agile GmbH und wurde dort zu einem der beiden ersten akkreditierten Kanban-Trainer (AKT) und Kanban Coaching Professionals (KCP) in Deutschland.

Florian Eisenberg

Florian Eisenberg

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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