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Prof. Gunther Olesch über HR als Steering Partner der Unternehmensführung (Teil 2)

Prof. Gunther Olesch über HR Als Steering Partner Der Unternehmensführung (Teil 2)

Um ein Unternehmen mit zu steuern, reicht es nicht aus, gute HR-Arbeit zu leisten, sondern man muss vor allem generalistisch agieren. Häufig bringen sich z. B. Vertriebs- oder Produktionsverantwortliche in die Arbeit der HR-Manager ein und machen Vorschläge zur Optimierung der Mitarbeiterauswahl oder des Mitarbeitertrainings. Selten aber richten HR-Manager an den Vertrieb oder die Produktion kompetente Handlungsvorschläge. HR-Manager arbeiten primär daran, ihre HR-Kernkompetenz auszubauen. Das allein reicht nicht aus, um Steering Partner zu werden. Sie müssen über den Tellerrand ihres Fachgebietes hinaus aktiv werden.

Prof. Dr. Gunther Olesch ist Geschäftsführer bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG. Das internationale Unternehmen ist mit ca. 14.500 Mitarbeitern und 1,9 Milliarden Euro Umsatz weltweiter Marktführer der elektronischen und elektrotechnischen Verbindungstechnik. Seine Verantwortungsbereiche sind Personal, Informatik und Recht. Von der Zeitschrift Personalmagazin wurde er 2015, 2013, 2011 und 2009 zu den zehn führenden Personalmanagern Deutschlands ernannt. Zudem erhielt Phoenix Contact diverse Preise für exzellente Personalarbeit und erhielt unter anderem drei Mal die Auszeichnung „Bester Arbeitgeber Deutschlands“. Prof. Dr. Olesch veröffentlichte über 140 Bücher und andere Publikationen zu Themen der Human Resources.

Phoenix Contact auf Kununu

Als HR-Manager in die Unternehmensführung

Der HR-Manager muss sich in Themen wie Produktion, Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Finanzen und Unternehmensentwicklung einarbeiten, um als generalistisch kompetenter Partner von der Unternehmensleitung akzeptiert zu werden. Dadurch kann er als HR-Steering-Partner auf entscheidender Ebene mitwirken und erfolgreich strategische Unternehmensarbeit leisten. Er sollte in der Lage sein, bei Vertriebs-, Produktions-, Marketing-, und Finanzthemen mitzureden und themenübergreifende Beiträge zu leisten (Olesch, 2010). Dadurch gewinnt der HR-Manager mehr Ansehen in seiner generalistischen Kompetenz, was für den Aufstieg in die Unternehmensführung unbedingte Voraussetzung ist.

Exzellente HR-Arbeit und generalistisches Handeln sind zwei grundsätzliche Erfolgsfaktoren, um sich vom Business Partner zum Steering Partner zu entwickeln.

In Zukunft ist das Denken und Handeln in Prozessen elementar. Die HR-Organisation des Unternehmens muss sich darauf ausrichten. Der Kunde will für alle HR-Themen einen Ansprechpartner. Dieser ist verantwortlich, seine Aufträge und Bedürfnisse zu erfüllen. „One-face-to-the-customer” ist das Schlüsselwort. Eine gute Dienstleistung richtet sich danach aus und der HR-Manager erhält die Möglichkeit, Steering Partner im Unternehmen zu werden.

Sekretärin / Assistenz und Vorgesetzter im Gespräch

Bildnachweis: xixinxing – de.fotolia.com

Das HR-Face ist Steering Partner in der Strategieentwicklung

Aber nicht nur die Performance der HR-Dienstleistung ist ausschlaggebend. Um als Steering Partner wirken zu können, muss das HR-Management strategisch und visionär mitarbeiten. Das ist nur möglich, wenn es in die verschiedenen Strategieentwicklungen der Unternehmenseinheiten personell eingebunden ist. In vielen Unternehmen existieren z. B. nicht mehr die klassischen Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsabteilungen für sich. Man hat sich hin zum Kunden in Form von Geschäftsfeldern, Divisionen oder Business Units ausgerichtet. Dazu gehören jeweils Entwicklung, Produktmarketing, Produktion und Vertrieb. Diese Divisionen können als legale Einheiten wie eine GmbH oder als Cost- oder Profitcenter aufgebaut sein. Auf jeden Fall begleiten sie ihren externen Kunden von seinem ersten Bedürfnis für ein neues Produkt bis zur Massenfertigung. Unterstützt werden die Geschäftsfelder bzw. Divisionen von Zentralfunktionen wie z. B. Informatik, Controlling und Human Resources.

Um als Steering Partner wirken zu können, muss das HR-Management strategisch und visionär mitarbeiten.

So kann ein Unternehmen über Divisionen verfügen, die nach Kundenbranchen ausgerichtet sind. Das Management einer Division hat jeweils einen HR-Manager für alle HR-Aktivitäten. Er bzw. sie ist das Gesicht von HR und wird daher „HR-Face” genannt. Der eigentliche Aufgabenschwerpunkt des HR-Faces liegt in der strategischen Mitwirkung bei allen HR-Themen der Divisionsentwicklung sowie bei deren operativer Umsetzung. Das HR-Face nimmt an den meisten Terminen und Sitzungen des Divisionsmanagements teil. Es soll in alle kunden-, entwicklungs- und produktionsrelevanten Themen HR-Strategien einbauen und HR-Aktivitäten einleiten. Es ist Sparringspartner für die Divisionsmanager. Dabei findet eine permanente Kommunikation zwischen beiden statt. Das Verständnis von HR-Mitarbeitern für Prozesse anderer Unternehmensbereiche kann enorm wachsen. Das HR-Face ist aber auch für operative HR-Aufgaben zuständig.

Es befindet sich mit den zuständigen HR-Referenten auch räumlich dort, wo die Arbeit in den Divisionen geleistet wird. Dadurch ist eine schnelle Reaktionsfähigkeit gewährleistet und es werden rechtzeitig HR-Belange berücksichtigt und realistische Aktivitäten umgesetzt. Wenn die HR-Mitarbeiter vor Ort sind, bekommen sie zudem eher die Stimmungen und Belange, die dort herrschen, mit und können schneller darauf reagieren und damit erfolgreichere HR-Arbeit leisten.

Bildnachweis: Eigene Illustration

Das HR-Face ist Ansprechpartner des Divisionsmanagements für alle HR-Belange und wirkt bei allen Themen des „Strategieteams” des Geschäftsfeldes mit:

  • Mitgestaltung der Geschäftsfeldstrategie
  • Personalplanung und -controlling für das Geschäftsfeld
  • Nachfolgeplanung und Potenzialentwicklung
  • Besetzung aller nationalen/internationalen Positionen
  • Impulsgeber, Projektleiter/Mitwirkung bei HR-Projekten
  • Weiterentwicklung der jeweiligen Organisation
  • Prozess- und Umsetzungsverantwortung für HR-Maßnahmen in Abstimmung
    mit den jeweiligen Standortpersonalverantwortlichen
  • Betreuung der Divisionsmitarbeiter vor Ort

Das HR-Face entwickelt also gemeinsam mit den Divisionsmanagern deren HR- Strategie und setzt die dafür notwendigen Aktivitäten um. Es ist für die rechtzeitige Erfüllung der Divisionsaufträge strategisch und operativ verantwortlich. In Abbildung 2 ist eine mögliche Aufgabenverteilung der HR-Organisation aufgeführt.

Geschäftsführung Personal

Bildnachweis: Eigene Illustration

Über Jahre hat sich einst das HR-Management zum Mitglied der Geschäftsführung entwickelt. Durch die HR-Faces sowie die Positionierung des HR-Geschäftsführers und der HR-Einheiten konnte eine hohe HR-Performance erreicht werden (Olesch, 2015).

Vom Business Partner zum Steering Partner

Exzellente HR-Arbeit und generalistisches Handeln sind zwei grundsätzliche Erfolgsfaktoren, um sich vom Business Partner zum Steering Partner zu entwickeln. Dazu gehören eine hohe HR-Kernkompetenz, aber vor allem auch ausgeprägte Fähigkeiten in General Management und Unternehmensentwicklung. Der HR-Manager muss visionär Denken und Handeln. Dabei muss er die Megatrends im Auge haben und sich fragen, wo wird die Welt in 10 und 20 Jahren sein und welchen Beitrag kann HR dabei leisten? Das HR-Management muss sich dafür eine eigene Vision geben. Ein Beispiel für eine HR-Vision: „Phoenix Contact ist einer der besten Arbeitgeber”. Das heißt, bei Arbeitgeberwettbewerben den dritten, zweiten, am liebsten den ersten Platz zu besetzen. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter es als guten Arbeitgeber bewerten, im Hinblick auf Umsatzsteigerung, Rendite und Innovationsrate erfolgreicher ist (Bruch & Fischer & Färber, 2015).

Quellen:
Bruch, H. & Fischer, J.A. & Färber, J. – Arbeitgeberattraktivität. Top Job
Trendstudie, 2015.
Olesch, G. – Erfolgreich im Personalmanagement. Bachem Verlag, 2010.
Olesch, G. – Steering Partner statt Business Partner. In: Jahrbuch der Personalentwicklung 2013, Hrsg. Schwuchow, K. & Gutman, J., Haufe Lexware, 2013.
Olesch, G. – Der Weg zum attraktiven Arbeitgeber. Haufe Verlag, 2. Auflage 2015.
Olesch, G. – Unternehmenskultur als Marke zum wirtschaftlichen Erfolg. In: Arbeitskultur 2020. Hrsg.: Widuckel u.a., Springer Gabler, 2015.
Pepels, W. – Servicemanagement. Merkur Verlag, Rinteln, 2005.
Ulrich, D. – The Future of Human Resources Management, John Wiley & Sons, 2005.

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Christoph Erle

Mein Name ist Christoph Erle und ich betreue bei Management Circle die Blogs zu Personalwesen, Banken, Energiewirtschaft und Handelsmarken. Als langjähriger Freund des Netzes und Content-Marketing-Spezialist wollte ich mir die Chance nicht nehmen lassen, bei einem renommierten Veranstalter den Aufbau einer Online-Präsenz zu unterstützen. Ich hoffe, hier hilfreiche Inhalte für Sie bereitzustellen und Sie demnächst im Netz oder auf einer unserer Veranstaltungen anzutreffen.

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