Überspringen zu Hauptinhalt

[Gastbeitrag] LEAN HARD TALK. KATA ist nicht die Voraussetzung für Hoshin Kanri

[Gastbeitrag] LEAN HARD TALK. KATA Ist Nicht Die Voraussetzung Für Hoshin Kanri

Warum einfach erscheinende Verhaltensmuster in einer Organisation, die miteinander vernetzte Prozesse beinhaltet, zur Gefahr werden können, erfahren Sie von Dr. Javier Villalba-Diez in diesem Gastbeitrag. Er hat zudem Ideen, wie diese Hürden gemeistert werden können, beispielsweise mit Hilfe von Verhaltensmustermodellen.

Warum KATA nicht als Voraussetzung für Hoshin Kanri verstanden werden kann.

Hoshin Kanri TreeWenn wir kata (klein geschrieben) als Verhaltensmusterwiederholung auffassen, dann sollten wir beachten, dass es gute und schlechte katas gibt: zum Beispiel Rauchen stellt eine Verhaltensmusterwiederholung dar, die der Gesundheit (unserem System) Schaden zufügt. Meditation, wiederum, fördert die Konzentration beziehungsweise die Selbstkontrolle und hat, wenn regelmäßig wiederholt, sehr viele positive Nebeneffekte.

Das KATA (groß geschrieben) von M. Rother basiert auf der Definition von Zielzuständen. Ich erkenne zuerst einmal die Richtung in der ich mich bewege, dann versuche den IST-Zustand zu verstehen. Wenn ich weiß, dass ich hier am Punkt A bin, bewege ich mich mit Hilfe des PDCA-Zyklus systematisch zum Punkt B. Auf lokaler, individueller Ebene ist alles richtig und korrekt. Sauber und einfach zu verstehen.

Aber… Welche Folgen hat dieses Verhalten für eine Organisation, wenn viele Organisationsmitglieder dieses wiederholende Verhalten (KATA) ausüben?

Stellen Sie sich vor, dass die Prozesse (Wertströme) der Menschen in der Organisation teilweise, vielleicht sogar zum größten Teil, abhängig sind von anderen Prozessen im gleichen oder tangierenden Organisationsbereich. Stellen Sie sich vor, dass die Entscheidungen von dem Produzent in Sachen Ausbringung, eine Auswirkung auf die Bestände der Logistik haben. Stellen Sie sich vor, dass Einsparmaßnahmen beim Controlling, eine Auswirkung bei der Qualität des Produktes haben. Realistisch? Klingt plausibel, oder?

In der Tat! Prozesse beziehungsweise Wertströme in Organisationen sind extrem miteinander vernetzt. Situationen, in denen Entscheidungen von eigennützig handelnden Agenten getroffen werden, treten häufig im Zusammenhang mit der Allokation knapper Ressourcen. Ein Model der diese eigennützige Natur des Menschen nicht berücksichtigt ist im besten Fall naiv und im schlimmsten Fall einfach nur falsch. Auf Organisationsebene kann man nicht erfolgreich sein mit einem Verhaltensmuster, das auf individueller Ebene lediglich lokale Optimierungen anstrebt.

Es gibt nichts in dem KATA-Verhaltensmuster von M. Rother welcher diese Wertstrominterdependenz darstellt bzw. sicherstellt. KATA ist konzipiert für die systematische Befähigung von Menschen, nicht mehr. Verhaltensmusterwiederholung ja.

Aber KATA, nein Danke.

KATAModelle wie Hoshin Kanri, die auf Organisationsebene agieren, können also nicht mit dem KATA kombiniert werden, weil Sie dieses Modell nicht eskalieren können.
Hoshin Kanri mit Zielzuständen zu verbinden bildet einen Wiederspruch in sich. Ein solches Konzept wie “Hoshin-Ziele”, wie manche Berater behaupten, die nur auf der KATA Welle mitschwimmen, stellt ein Oxymoron dar.

Die Rechenkomplexität eines Wertstromnetzwerkes erfordert andere Modelle.

Um Hoshin Kanri korrekt mit einer Befähigung zu kombinieren, benötigen Sie Verhaltensmustermodelle, die sich eskalieren lassen. The Hoshin Kanri Forest bietet Ihnen eines solchen Modell, weil es auf (CPD)nA basiert: ein sich wiederholendes Verhaltensmuster, das lediglich auf das gemeinsame Verständnis abzielt, dass wir besser werden wollen und ein gemeinsames Verständnis über den IST Prozess. Mehr (und nicht weniger) ist nicht notwendig.

Mehr dazu erfahren Sie unter www.hoshinkanriforest.com/leanhardtalk_de.html oder im Kapitel 4 des Buches The Hoshin Kanri Forest: Lean Strategic Organizational Design.

Dr. Javier Villalba-Diez ist Geschäftsführer des Center for Leadership und Fachmann für Hoshin Kanri und Management durch (CPD)nA. Zuvor konnte er fünfzehn Jahre Erfahrung im Bereich Produktionsleitung einer Motorenmontage in Kawasaki, Japan, Produktionsleitung einer mechanischen Fertigung der Automobilindustrie, Leitung eines Production Systems Office mit Schwerpunkt Lean und Six Sigma sowie weltweite Lean Management und KAIZEN Beratung Erfahrungen sammeln. Mehr Informationen finden Sie unter www.hoshinkanriforest.com

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Dr.-Ing. Javier Villalba-Diez

Kontaktieren Sie mich gerne:
h4lean@gmail.com

Sie sind noch unentschlossen? Hier erhalten Sie einen Einblick im Video.

Aktivieren Sie JavaScript um das Video zu sehen.
https://youtu.be/jLJcPRxXT7w
Lean Experten Interviews

Lean-Interviews 2016

Lean-Experten-Interviews: Diese Trends, Probleme und Schwerpunkte sind für die Fachwelt von Bedeutung.
Jetzt kostenlos herunterladen!

Erhalten Sie weitere Informationen!

Suchen Sie nach einer Lösung, wie Sie Ihre Verbesserungsaktivitäten zielgerichtet gestalten können?  In diesem Intensiv-Seminar lernen Sie anhand von vielen Praxisübungen und Fallbeispielen, wie Sie mit Hoshin Kanri Ihre Verbesserungsaktivitäten zielgerichtet führen.

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

An den Anfang scrollen

Rückblick Production Systems 2019: Wie digitale Technologien und KI die Produktion verändern

Kommen Sie mit uns auf eine spannende Reise mit dem Rückblick zur Konferenz Production Systems 2019 und blicken Sie hinter die Kulissen von Vorreiter-Unternehmen, die den Sprung in die Moderne zu Industrie 4.0 bereits erfolgreich gemeistert haben.

Jetzt herunterladen!

Download: Rückblick Production Systems 2019