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Führung 4.0: Mein Team, das unbekannte Wesen

Führung 4.0: Mein Team, Das Unbekannte Wesen

Die Digitalisierung stellt nicht nur Unternehmensstrukturen und die Organisation auf den Kopf, sondern auch die Führungskultur. Kommunikation und Zusammenleben müssen völlig neu definiert und Prozesse sowie Strukturen überdacht werden. Warum Sie auch Ihre bisherigen Annahmen über Führung und Motivation überdenken sollten, weiß der Kommunikationswissenschaftler Dr. Guido Wolf.

Dr. Guido Wolf ist seit 1990 als Unternehmensberater, Moderator, Trainer und Coach im Kontext der Strategie- und Organisationsentwicklung für große Unternehmen und global operierende Konzerne verschiedener Branchen tätig. Im Jahr 1998 gründete er conex. Institut für Consulting, Training, Management Support mit Sitz in Bonn. Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation stehen Change Management, das Management der internen Kommunikation sowie Fragestellungen zu Qualität, Business Excellence und Nachhaltigkeit im Mittelpunkt seiner Projekte.

Seine Erfahrungen gibt der habilitierte Kommunikationswissenschaftler als Privatdozent an Studierende des Fachs Kommunikationswissenschaft an der Universität Duisburg-Essen weiter. Zudem publiziert Wolf u.a. monatlich in seinem Blog (www.axon-blog.de).

Konsequenzen der Digitalisierung von Prozessen und Strukturen

„Wenn also dieses Projekt das gesetzte Ziel einen Monat vor der Zeit erreicht und die neue Instandhaltungsplattform ab dem übernächsten Monat genutzt werden kann, dann erhalten Sie als meine Mitarbeiter eine zusätzliche Bonuszahlung in Höhe Ihres Weihnachtsgelds.“ Der Bereichsleiter des global aufgestellten Maschinenbauunternehmens beendete seine Motivationsrede mit einem strahlenden Blick in die Runde – und war irritiert. Von den 13 anwesenden Personen waren 7 sichtbar begeistert. Die anderen 6 aber blickten desinteressiert aus dem Fenster oder schauten ohne erkennbare Reaktion vor sich hin. Was war da los?

Aus Mitarbeiter-Teams werden temporäre Multi-Kulti-Gruppen

verschiedene ArbeitstypenGanz einfach: Das Projektteam, das nun schon seit rund zehn Monaten tätig war, bestand fast zur Hälfte aus externen Spezialisten. Vier Personen wirkten als Leiharbeitskräfte mit spezifischer Qualifikation im Projekt mit, die anderen beiden waren auf Basis eines Werkvertrags mit einem langjährigen Partner in das Projekt gekommen. Beide waren jedoch beim Vertragspartner gar nicht fest angestellt, sondern dort wiederum als Freelancer eingebunden. Im selben Projektteam waren also Mitarbeiter bzw. Repräsentanten von drei verschiedenen Unternehmen vertreten, wobei sechs der insgesamt 13 Personen keinerlei Nutzen von der als Motivationsmittel gedachten Prämienzahlung hatten. Dieser Umstand war dem Bereichsleiter nicht bewusst. Ganz nebenbei: Der hier berichtete Fall basiert auf real erlebter Praxis, die lediglich anonymisiert wurde.

In vielen Unternehmen bestehen Projektteams schon seit Jahren nicht mehr ausschließlich aus internen Mitarbeitern, die höchstens in Einzelfällen um externe Spezialisten oder erfahrene Berater ergänzt werden. Doch seit die digitale Transformation ihre Wirkung entfaltet, nimmt diese Entwicklung deutlich an Fahrt auf. Das hat Konsequenzen für die Führung, denn den bisher weitgehend bewusst eingesetzten Führungstechniken liegen Annahmen zugrunde, die zunehmend an Gültigkeit verlieren.

Digitalisierte Prozesse und Strukturen bewirken unmittelbar eine Auflösung bisheriger Organisationsgrenzen.

Digitalisierung und die Konsequenzen: Führung muss neu gedacht werden

Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Digitalisierte Prozesse und Strukturen bewirken unmittelbar eine Auflösung bisheriger Organisationsgrenzen. Wenn beispielsweise der externe Lieferant der Anlagentechnik per Fernwartung steuernd auf die Produktionsanlage zugreift, um eine notwendige Wartungsarbeit durchzuführen, dann bedeutet das eine grundlegende Veränderung der Prozesshoheit. Nicht mehr eine oder mehrere Werksangehörige entscheiden über Zeitpunkt und Art der Wartung, sondern der Dienstleister, der auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung tätig wird und seine auch haftungsrechtlich bewährte Verantwortung wahrnimmt.

MitarbeiterführungEin zweites Beispiel: Wenn der Produktionsleiter seine wöchentliche Produktionsrunde anberaumt, dann sitzen heutzutage längst nicht mehr ausschließlich Beschäftigte des eigenen Unternehmens im Raum, sondern auch Dienstleister, Werkverträgler, Zeitarbeitskräfte. Und womöglich nehmen weitere Personen per Skype teil, die sich in diesem Moment bei anderer Tageszeit auf einem anderen Kontinent befinden. Sie nehmen deshalb teil, weil sie vielleicht zu einem Partnerunternehmen gehören, das über ein Joint Venture einen Teil der Produktionsmengen zu vermarkten haben und an der Diskussion über geänderte Produktionsplanungen teilnehmen wollen (um ein Beispiel aus realer Praxis anzudeuten). Doch schon in ein paar Monaten wird die Zusammensetzung der an einer Produktionsrunde beteiligten Personen ganz anders aussehen.

Was hier nur kurz angedeutet wird, berührt Grundannahmen, die in der Regel unbewusst das Handeln von Führungskräften prägen. Drei besonders relevante Grundannahmen seien herausgestellt, die heutzutage nicht mehr uneingeschränkt Gültigkeit beanspruchen können:

1

Die Organisation ist eine klar umgrenzte Einheit mit eindeutig geklärter Mitgliedschaft.

Bisher war es klar und oftmals sehr leicht visuell zu überprüfen, wo sich die (äußeren) Grenzen einer Organisation befinden: am Werkszaun. Nur wer zur Organisation gehörte, durfte sich innerhalb der Grenze aufhalten, und nur mit guten Gründen durften sich auch organisationsexterne Personen auf dem Unternehmensgelände aufhalten. Doch war dieser Aufenthalt meistens eingeschränkt (also auf bestimmte Örtlichkeiten begrenzt) oder man bewegte sich in Begleitung organisationsinterner Personen.

In digitalisierten Zeiten verlieren die äußeren Grenzen der Organisation ihre Bedeutung. Home Office, Telearbeit oder auch temporäre (Projekt-)Standorte lassen kaum noch eine eindeutige, gleichsam physikalisch bestimmbare Verortung der Organisation zu. Ebenso kann man nicht mehr ohne weiteres davon ausgehen, dass es sich bei den Personen, die sich auf einem Unternehmensgelände bewegen, um Kollegen handelt. Organisation und Organisationszugehörigkeit lösen sich also von Raum, Ort und Zeit.

2

Führung kann sich auf einen für alle verbindlichen Rahmen berufen.

Häufig sind den Mitarbeitern ein und desselben Unternehmens gar nicht bewusst, in welch hohem Ausmaß Abläufe, Strukturen, aber auch andere Rahmenbedingungen für alle als geteilter und akzeptierter Konsens gültig sind. Das schließt auch die Positionierung hinsichtlich eines Unternehmensleitbilds, der Werte und Unternehmensziele ein, die durch Vorstand bzw. Geschäftsführung definiert sind. Wenn aber in (Projekt-)Teams auch Mitarbeiter tätig werden, die anderen Unternehmen mit anderen Unternehmensleitbildern, Werten oder auch Unternehmenszielen entstammen, dann liegt es auf der Hand, dass nicht ohne weiteres von einem unhinterfragt gültigen Konsens auszugehen ist. Daraus folgt, dass konkreter Führungsalltag stets in Rechnung stellen muss, dass manche bisher vorauszusetzende Selbstverständlichkeit überhaupt erst etabliert werden muss.

3

Situative Führung ist ohne weiteres möglich.

In Zeiten agilen Managements dürfte sich die Notwendigkeit weiter vergrößern, dass Führungskräfte schnell, flexibel und vielleicht sogar unkonventionell agieren, um neue, spontan auftretende Herausforderungen meistern zu können. Doch „mal eben durchregieren“, indem das Team neue Prioritäten mit neuen Aufgaben zugewiesen bekommt, ist schon aus rechtlichen Gründen nicht uneingeschränkt möglich. Wenn beispielsweise dem Team auch Personen angehören, die über einen Werkvertrag eingebunden sind, dann dürfen aufgrund der aktuellen Rechtslage gar keine unmittelbaren Anweisungen erteilt werden. Ebenso kann es sein, dass die in das Projektteam eingebundenen internen Mitarbeiter aus anderen Bereichen entsandt wurden, die ebenfalls nicht unbedingt mit Aufgabenverlagerungen einverstanden sind: Es könnten vereinbarte Zeiträume tangiert werden, bei deren Ablauf der Mitarbeiter in seine eigentliche Funktion zurückkehren soll.

Ausdrücklich sei nochmals darauf hingewiesen, dass die nur noch eingeschränkte Gültigkeit dieser Grundannahmen, die für die allermeisten Führungskräfte immer noch unhinterfragt wirksam sind, keineswegs um vollständig neue Konsequenzen handelt, die aus der fortschreitenden Digitalisierung erwachsen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die digitale Transformation bezüglich der Fragilität solcher Grundannahmen katalytisch wirkt. Unsere Konzepte zu Führung, Zusammenarbeit, Organisation und persönlicher Weiterentwicklung müssen sich grundsätzlich mit neuen Gegebenheiten auseinandersetzen. Das schließt auch unsere Annahmen über den Einsatz von Motivationsinstrumenten, wie erfolgsabhängigen Prämien ein, die jenem Bereichsleiter im eingangs berichteten Beispiel selbstverständlich schienen.

Dr. Guido Wolf über den Faktor Mensch

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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