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Erstmals Vorgesetzte/r? Meistern Sie die Herausforderung mit Führungskompetenz und Souveränität!

Erstmals Vorgesetzte/r? Meistern Sie Die Herausforderung Mit Führungskompetenz Und Souveränität!

Die Neupositionierung als Führungskraft ist eine Herausforderung: Sie haben mit Neid, Unverständnis zu kämpfen und müssen sich gleichzeitig in der Stelle mit Führungskompetenz beweisen. Martina Aron-Weidlich findet es wichtig gegenseitige Erwartungen abstecken. Sie hat wertvolle Tipps, wie die Veränderung gelingt, insbesondere für Frauen in neuen Führungspositionen.

Martina Aron-Weidlich ist Geschäftsführerin der Weidlich Consulting in Frankfurt am Main und seit mehr als 18 Jahren als Consultant, Trainerin und Coach tätig. Mit ihren 12 Netzwerkpartnern arbeitet sie für bedeutende deutsche und internationale Unternehmen, mit den Schwerpunkten Veränderungsmanagement, Training und Coaching für Führungskräfte. Des Weiteren zeichnet Sie verantwortlich für firmenspezifische Weiterbildungskonzepte und deren Durchführung mit hoher Nachhaltigkeit. Sie ist Betriebspsychologin und verfügt über Zusatzausbildungen in Organisationsentwicklung, systemischer Organisationsberatung, ist NLP-Ausbildungstrainerin, System-Consultant sowie zertifizierte Mediatorin.

Martina Aron-Weidlich

Martina Aron-Weidlich

Wenn man den Schritt vom Kollegen/ von der Kollegin zur Führungskraft macht, ist das manchmal auch mit Konflikten und Neid verbunden. Welche Erfahrungen haben Sie als Trainer, Coach und Berater gemacht und was raten Sie?

Bleiben Sie entspannt und gleichzeitig wachsam, gehen Sie davon aus, dass sich alles ändert und vieles neu sortiert. Reaktionen kommen auf Sie zu mit denen Sie vermutlich nicht gerechnet haben, Veränderungen in Ihrem Umfeld und bei Ihnen selbst finden statt. Was ich Teilnehmer meiner Seminare oder auch meine Coachees als erstes frage:

Weshalb sind Sie als Führungskraft ausgewählt worden?
Welches Potential wird in Ihnen und Ihrem Verhalten gesehen?

Vom Kollegen zum VorgesetztenDie Antwort führt zwangsläufig zur Bewusstwerdung, dass es Talent zum Führen gibt oder dieses zumindest vermutet wird. Falls „neue“ Führungskräfte durch einen Assessment laufen, haben sie häufig schon währenddessen Grenzerfahrungen gemacht, in denen ihr Verhalten, Ihre Reaktionen auf herausfordernde Führungssituationen kritisch bewertet wurde. Sie erhalten meist konkrete Hinweise, auf was sie achten müssen und welche besonderen fachlichen und führungsrelevanten Talente vorhanden sind. Neid kommt spätestens dann auf, wenn sie im Vergleich zu anderen Bewerbern dieses Auswahlverfahren mit Bravour bestanden haben und ausgewählt worden sind. Mit diesem Verfahren gibt es eine erste offizielle Legitimation, dass man Führung „irgendwie“ kann. Mit anderen Herausforderungen haben sie zu kämpfen, wenn sie vom Kollegen/Kollegin zur Führungskraft einfach berufen werden. Das Motiv ist häufig, dass sie als Kollegin besonders viel fachlich geleistet haben und sie dadurch „wohl auch das Team als Führungskraft“ leiten können. Diese neue Anforderung wird häufig so nebenbei benannt und die Umstellung wird oft von mit Konflikten begleitet. „Du hast dich seit du Chefin bist aber geändert“ – bis hin „von dir lass ich mir nichts sagen, ich habe dich damals ausgebildet!“ Achtung – hier gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede! Neueste Untersuchungen beweisen, dass das Thema Neid tatsächlich sehr stark verbreitet ist und Rivalität und Konkurrenzverhalten im Führungskontext an der Tagesordnung liegen.

Bestseller-Autorin Mooney bezeichnet dieses Verhalten unter Frauen als „Queen Bee“ – Frauen gönnen Frauen nichts und reagieren stutenbissig. Männer gehen selbstverständlicher in die Konkurrenz mit anderen und nehmen dieses Machtgehabe nicht als befremdend sondern als Teil des Spiels wahr. Hinzu kommt der genderspezifische Umgang mit Hierarchie, der aus unserer verschiedenen Sozialisation der Rollen geprägt ist. Dominanzhierachie trifft auf Geltungshierachie.
Mein Tipp ist, sich genderspezifisches Know-how im Kontext Führung anzueignen, zu wissen was auf einen zukommen könnte und entsprechende Strategien zu entwickeln – unabhängig ob Sie Frau oder Mann in der Führung sind!

Was ändert sich durch den Schritt zum Vorgesetzten tatsächlich? Was empfehlen Sie Ihren Kunden, damit der Rollenwechsel gelingt?

Meeting, ZurückhaltenVerabschieden Sie sich von der Illusion, dass alles so bleibt wie es war und die Beziehungen zu den Kollegen genauso vertraulich sind, wie sie es vor Ihrer Benennung zur Führungskraft war. Systemisch betrachtet ist es am Anfang besonders wichtig, beiden Parteien, Mitarbeitern sowie Führungskräften, etwas Zeit für die Umstellung zu geben, unabhängig ob es sich um ein ganz neues Team oder um „alte“ Kollegen handelt. Dies gelingt am besten, wenn die veränderte Situation pro aktiv angesprochen wird, gegenseitig Erwartungen und Wünsche an Führung und Geführtwerden offen ausgesprochen werden. Besprechen Sie was Ihnen als Führungskraft im Umgang miteinander besonders wichtig ist und benennen Grenzen, „worst cases“ und was bleibt und was sich ändert.

Parallel zu dieser internen Klärungsarbeit mit den Mitarbeitern wenden Sie sich Ihren neuen Kollegen auf Führungsebene konkret zu. Netzwerken Sie, gehen Sie auch mit anderen Führungskollegen zum Essen und stellen sicher, dass Sie den „Stallgeruch Führung“ annehmen. Des Weiteren professionalisieren Sie Ihr Handeln als Führungskraft.

Erlernen Sie Methoden und Techniken, die Ihnen Ihre Arbeit als Führungskraft erleichtern. Besonders wichtig für einen gelungenen Rollenwechsel spielt dabei die Tatsache, dass Sie sich Zeit für Führung einplanen müssen! Von der Regelkommunikation, über Videokonferenzen bis hin zu Einzelgesprächen. Bitte bedenken Sie: Führen ist eine Aufgabe und kein zufälliges Hobby! Differenzieren Sie Ihren Führungsjob von Anfang an – was sind Anforderungen an die Management- und was an die Leadership-Qualitäten Ihrer Arbeit als Führungskraft? Beim ersten stehen Prozesse und der organisatorische Rahmen beim, zweiten die Menschen, die Beziehungen und das Vertrauen im Fokus. Sie brauchen beides, um Anerkennung, Gefolgschaft und Erfolg zu erzielen.

Beim Rollenwechsel sollte Ihnen bewusst sein, dass Führungsverantwortung, sobald Sie die Stelle intus haben, immer vorhanden ist und diese kontinuierlich wahrgenommen wird. Unabhängig davon ob Sie sich als Führungskraft auf der Weihnachtsfeier befinden, auf der Messe mit dem Kunden agieren oder Jahresgespräche mit Ihren Mitarbeitern führen. Dementsprechend haben Sie im groben Überblick drei verschiedene Hauptrollen auszufüllen. Die Rollen, die die interpersonelle Beziehung und sozialen Rollen, die die Weitergabe, Sammeln, Interpretieren und das Empfangen von Informationen und die sich rund um das Thema Entscheidungen vorbereiten und treffen, ranken.

Rollen sind jedoch keine schauspielerische Leistung, sondern eine notwendiges, willentliches Verhaltensrepertoire, welches Mitarbeiter von ihrer Führungskraft benötigen, um sich geführt zu wissen.

Den Rollenwechsel perfekt meistern: Nutzen Sie den Rat unserer Experten!

Bereiten Sie sich in diesem Seminar konzentriert auf Ihre neue Führungsrolle vor. Machen Sie sich mit den wichtigsten Aufgaben vertraut und lernen Sie, wie Sie Ihre neue Rolle sicher bewältigen.

Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Was müssen Sie beim Rollenwechsel beachten? Nutzen Sie unsere Checkliste, um sich optimal auf Ihre neue Führungsrolle vorzubereiten.
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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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