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Erfolgreich sterben. Disruption & Innovation Culture am Beispiel von Nokia [Teil 2]

Erfolgreich Sterben. Disruption & Innovation Culture Am Beispiel Von Nokia [Teil 2]
Beitragsserien: Disruption & Innovation Culture

Im letzten Teil des Artikels gingen wir durch die Geschichte Nokias. Wir stellten fest, dass der Konzern eigentlich immer in der Lage zu sein schien, sich neu zu erfinden und Innovationen auf den Markt zu bringen. Umso verwunderlicher ist es, wenn man immer wieder hört, am Ende des Unternehmens seien die Smartphones schuld gewesen. Und so war es auch nicht. Nachdem ich online etwas tiefer gegraben habe, stellte sich schnell heraus, dass es vor allem interne Probleme waren, wegen denen Nokia es nicht mehr schaffte, den Anschluss zu finden. Allen voran eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur.

Nokia scheiterte an einer innovationsfeindlichen Unternehmenskultur

Dass Nokia nach 2007 jahrelang hinterher hinkte, war nicht nur Apples überlegener Technologie „vorzuwerfen“. Denn eigentlich hatte das Unternehmen bereits in den neunziger Jahren ein modernes Smartphone (und einen Tablet-Computer) entwickelt. Mehr als sieben Jahre vor Apple. Doch trotz des vielen Geldes, das sie in Forschung und Entwicklung steckten, verpassten es die Finnen, die Geräte auf den Markt zu bringen. Nachdem dann das iPhone auf den Markt kam, war es dem Konzern nicht mehr möglich, den Anschluss zu schaffen.

Innovation has nothing to do with how many R & D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R & D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re lead, and how much you get it.

Steve Jobs

Oberflächlich gab es drei Gründe dafür, dass Nokia abgehängt wurde

1.

Die disruptive Kraft des Smartphones wurde belächelt. Gerade das iPhone wurde als „zu teuer in der Herstellung“ bezeichnet, sein 2G Network als rückständig bezeichnet und auch beim Nokia Drop-Test fiel es radikal durch. (Smartphones gehen aber auch wirklich zu schnell kaputt…) Mit dieser Einschätzung behielt Nokia allerdings Unrecht.

 

Kommunikation

2.

Das Unternehmen ruhte sich auf seiner Marke und seiner erfolgreichen Vergangenheit aus. Auch Jahre nach dem ersten iPhone war es noch Marktführer, was allerdings hauptsächlich an den Verkäufen in Schwellenländern lag.

3.

Bei Nokia wurde zu kurzfristig gedacht und nur noch auf die Quartalszahlen geschaut. Von der Unternehmensführung wurde außerdem ein Klima der Angst geschaffen, in dem Innovation systematisch erschwert wurde.

Im Unternehmen herrschte ein Klima der Angst, das vom Verhalten des Top Managements hervorgerufen wurde.

Lean Kanban

Kurzfristiges Denken und Klima der Angst

Mit Nokias Unternehmenskultur ging es bereits bergab, bevor das iPhone auf den Markt kam. Bis zu diesem Zeitpunkt scheiterte der Konzern mit einer ganzen Reihe von innovativen Produkten. Darunter waren nicht nur der Nokia Communicator, sondern auch Experimente wie der N-Gage. Währenddessen trumpfte Konkurrent Motorola mit dem legendären RAZR Flip Phone auf und landete einen Kult-Hit.

Das bewog 2006 ein neues Management, die Prioritäten des Konzerns drastisch umzukrempeln. Statt kostspielige Innovationsprojekte voranzutreiben, sollte sich verstärkt auf die Produktion traditioneller Tastaturhandys konzentriert werden. CEO Olli-Pekka Kallasvuo, der Nachfolger Ollilas, legte dafür die Abteilungen für Basic- und Smartphones zusammen. Im Nachhinein ein Fehler, wenn man bedenkt, dass der Hersteller bereits fünf Jahre vor dem iPhone ein Smartphone mit farbigem Touchscreen hätte veröffentlichen können. Leider war der Konzern nicht mehr offen dafür, Ideen zu testen und dabei auch zu scheitern können. Selbst aussichtsreiche Innovationen wurden stattdessen erst monatelang debattiert, statt sie auf dem Markt zu testen.

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https://www.youtube-nocookie.com/watch?v=NJS1C-j7TX4

In diesem Video sehen Sie ausführlich, mit welchen internen Problemen Nokia zu kämpfen hatte.

Scheitern war nicht erlaubt

Der neue Fokus von Nokias Geschäftsführung lag auf der Bottom line und kurzfristigen Gewinnen. Die Geschäftsführung war nicht mehr offen dafür, mit Ideen zu scheitern, und reiste persönlich um die Welt, um überflüssige Entwicklungsprojekte zu schließen. Aus einem Forschungsbericht, in dem 76 ehemalige Top und Middle Manager von Nokia interviewt wurden, geht hervor, dass die Geschäftsführung zudem dafür berüchtigt war, eine sehr aggressive Vorgehensweise auch gegenüber Mitarbeitern zu pflegen, um eigene Ziele durchzusetzen. Das bekamen sie auch im Gespräch zu spüren – und Anbrüllen ist wahrscheinlich nicht die beste Förderung innovativen Denkens.

In diesem Arbeitsklima musste also nun ein neues Betriebssystem entwickelt werden, um iOS und Android zu begegnen. Statt im Konzern Synergien zu schaffen, wurden allerdings zwei F&E-Teams gegeneinander ausgespielt. Die einen sollten Symbian modernisieren, die anderen mit MeGoo ein neues Betriebssystem entwickeln. Berichten zufolge führte das zu einem internen Wettkampf um Budgets, in dem es vielen Mitarbeitern nur darum ging, ihren Job zu behalten. Teilweise seien deshalb auch Ergebnisse geschönt und Manager direkt angelogen worden.

Lean Kanban

Bei dem lähmenden internen Konkurrenzkampf und der Vernachlässigung einer mittel- bis langfristigen Planung verpasste es Nokia, ein konkurrenzfähiges Produkt zu entwickeln. Stattdessen testete man mit Symbian, MeGoo oder Android, um schließlich in der Kooperation mit Microsoft zu landen, die die Windows Phones hervorbrachte und später das Ende der Marke besiegelte.

Nokia war nie in der Lage, auf dem Markt wieder konkurrenzfähig zu werden, da es ein innovationsfeindliches Klima im Unternehmen schaffte. Im dritten Teil des Artikels wollen wir uns den Lehren daraus widmen und beleuchten, was man tun kann, um ein Unternehmen auch kurzfristig innovativ und agil zu halten.

In Teil 3: Die Lehren aus dem Fall Nokia und die Basis einer innovativen Unternehmenskultur

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Christoph Erle

Mein Name ist Christoph Erle und ich betreue bei Management Circle die Blogs zu Personalwesen, Banken, Energiewirtschaft und Handelsmarken. Als langjähriger Freund des Netzes und Content-Marketing-Spezialist wollte ich mir die Chance nicht nehmen lassen, bei einem renommierten Veranstalter den Aufbau einer Online-Präsenz zu unterstützen. Ich hoffe, hier hilfreiche Inhalte für Sie bereitzustellen und Sie demnächst im Netz oder auf einer unserer Veranstaltungen anzutreffen.

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