Diese Trends in Sachen Vergütung sind jetzt wichtig

Artikelbild David Voggeser

Bonuszahlungen und variable Vergütung ist in vielen Unternehmen bereits Bestandteil der Entlohnung. Aber es gibt Unterschiede, die Personaler je nach Management-Gruppe oder Mitarbeiterstruktur im Unternehmen kennen sollten. Herr Voggeser hat bereits zahlreiche Unternehmen hinsichtlich der Vergütungsdesigns beraten. Er gibt einen Einblick, wie sich die Vergütungsmodelle verändert haben und welche Trends jetzt wichtig sind.

David Voggeser, Senior Manager hkp/// group, berät Groß- und internationale Mittelstandsunternehmen aus den Bereichen Technologie und Maschinenbau zu allen Aspekten des Vergütungsdesigns. Sein Fokus gilt insbesondere variablen Vergütungssystemen und externen Vergütungsvergleichen von Führungskräften sowie der Einführung von Funktionsbewertungs- und Beteiligungssystemen.

Moderne Vergütung: Vermeiden Sie Komplexität

Herr Voggeser, Sie haben zahlreiche Unternehmen hinsichtlich der Vergütungsdesigns beraten. Wie haben sich die Anforderungen an Vergütungsmodelle verändert?

Gelassen gewinnenModerne Vergütung – nicht nur für das Top-Management – wird heute gern als komplex wahrgenommen. Diese Komplexität ist aber keine reine Willkür. Sie resultiert vielmehr aus den deutlich gestiegenen Anforderungen der vielen Stakeholder an das Management und auch dessen Vergütung: Es reicht eben nicht aus, dass – wie in der Shareholder Economy der Fall – mehr oder weniger finanzielle Kennzahlen oder der Aktienkurs als Bemessungsgrundlage herangezogen werden. Vielmehr spiegelt gerade die Top-Management-Vergütung von heute neben Finanzkennzahlen auch die unterschiedlichen Anforderungen von Mitarbeitern, Gewerkschaften, Politik, Umweltverbänden etc. wider. Hinzu kommen Größe eines Unternehmens, Internationalität und Geschäftsmodell etc. Die Kunst liegt also darin, Komplexität zu reduzieren und gleichzeitig deutlich mehr Anforderungen als früher zu berücksichtigen.

Eine Strategie für alle Ebenen

Aber Vorstandsvergütung ist kein Thema für den Durchschnitts-Manager und/oder –Angestellten?

Bei einem genauen Blick schon. Moderne Vergütungssysteme – nicht nur in Großunternehmen – weisen eine hohe Durchgängigkeit über die Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg auf, was die wesentlichen Systemparameter anbelangt. Nehmen wir das Beispiel eines Rohstoff-Konzerns: Wenn dessen Top-Manager in der Vergütung u. a. an Kenngrößen wie Unfallhäufigkeit und -schwere oder Umweltschäden bemessen werden, kann dies schlicht nicht funktionieren, wenn nicht auch die nachgelagerten Ebenen bis hin zum Mitarbeiter am Förderplatz ähnlich incentiviert werden. Ähnlich sähe es bei der technischen Fehlerrate bei einem Automobilhersteller aus.

Welche aktuellen Trends in der Vergütungslandschaft sehen Sie noch?

Vom Kollegen zum VorgesetztenTrotz der geschilderten notwendigen Grund-Komplexität gibt es neben dem Trend zur Vereinfachung von Vergütungssystemen einen verstärkten Fokus auf die Effektivität und Effizienz von Vergütung. Themen sind die Entkopplung von individueller Performance von Mitarbeitern vom Bonus oder auch die gesamthafte Steuerung des Nebenleistungsportfolios im Sinne einer Kosten-Nutzen-Matrix …

Mehr Zeit anstatt der goldenen Uhr

…wie man sie aus dem klassischen Produktmanagement kennt?

Ja genau. Unternehmen stellen ihre kompletten Nebenleistungen auf den Prüfstand, analysieren die damit verbundenen Prozesse und Kosten und stellen diese den Ergebnissen von aktuellen Präferenz-Analysen ihrer Mitarbeiter gegenüber. So zählen in diesen Portfolio-Betrachtungen die goldene Uhr zur 20jährigen Betriebszugehörigkeit oder andere Jubiläumsdienstleistungen ganz klar zu Auslaufmodellen. Mobilitäts- und familiäre Betreuungsangebote beispielsweise erweisen sich dagegen als Produkte mit den besten Kosten-/Attraktivitätsverhältnissen.

Das Pay-4-Performance-Modell

Sie stellen in Ihrem Seminar dieses Vergütungs-Modell vor. Was ist das genau?

Auftritt und WirkungHinter Pay-4-Performance verbirgt sich der grundlegende Gedanke der Verknüpfung von Leistung und Erfolg mit der Vergütung, in der Regel mit der variablen Vergütung. Vorstände und Top-Executives schulden dem Unternehmen gesamthaften, nachhaltigen Erfolg. Die eigene Leistung, ihr Bemühen ist für die Vergütung zweitrangig, wenn der Gesamterfolg nicht stimmt. Je weiter herunter man in der Hierarchie kommt, desto mehr sind es der individuelle Erfolg bzw. die individuelle Leistung, die sich in Vergütung niederschlagen. Und je nach Branche, Geschäftsmodell, Internationalität und auch individueller Rolle im Unternehmen ist dieser leistungs- bzw. erfolgsabhängige Anteil unterschiedlich groß und variiert in seiner strukturellen Ausgestaltung.

Welche Vor- und Nachteile der performanceorientierten Vergütung sollten beachtet werden?

Vergütung wirkt – immer. In Abhängigkeit ihrer Ausgestaltung werden Ergebnisse erreicht oder nicht. Performance-orientierte Vergütung steuert zudem nicht nur das Was, sondern auch das Wie der Zielerreichung. Ein Mitarbeiter, der incentive-gesteuert immer seine Ziele übererfüllt, dabei aber Kunden und/oder Mitarbeiter verprellt, kostet das Unternehmen am Ende nicht nur die eine im Rahmen des existierenden Systems korrekt gezahlte Vergütung, sondern möglicherweise das komplette Image im Markt.

One size fits all funktioniert nicht!

Sind Modelle für kleine Unternehmen und Startups auch für große Firmen passend oder braucht es jeweils eine individuelle Lösung?

Ja, es braucht individuelle Lösungen, auch wenn Prinzipien wie Pay for Performance durchgehende Gültigkeit haben. Jedoch ist Vergütung so spezifisch wie ein Unternehmen, das in einem bestimmten Geschäftsmodell und einem bestimmten territorialen Umfang agiert. Hinzu kommen rollenspezifische Besonderheiten wie im Falle der Vertriebsvergütung oder stark regulierte Vergütungen im Fall von Banken. One size fits all funktioniert nicht!

Moderne Vergütung: Deutschland hat die Nase vorn

Die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen ist momentan ein Trend…

Fidor Bank DisruptionZurecht, denn sie ist einer der wichtigsten Wege, um die von der Politik erkannten Defizite im Vermögensaufbau in Deutschland in Angriff zu nehmen. Im Unterschied zur Politik beginnen Unternehmen aber zu handeln und entsprechenden Angebote für ihre Mitarbeiter zu entwickeln – auch wenn sie dabei im Unterschied zu unseren europäischen Nachbarn nur mit einem sehr geringen Förderrahmen unterstützt werden. Aber auch für Unternehmen ist die Kapitalbeteiligung von Interesse, fungiert sie doch als ein Personalinstrument, in dessen Kontext über alle Mitarbeitergruppen und Kulturkreise im Unternehmen hinweg mit einer Stoßrichtung kommuniziert werden kann.

Wie kann Mitarbeiterbeteiligung attraktiv gestaltet werden und gleichzeitig administrierbar bleiben?

Mitarbeiterbeteiligung muss einfach gestaltet und auch so zu administrieren und kommunizieren sein. Es geht nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu berücksichtigen oder zum Beispiel bei nicht-börsennotierten Unternehmen den Unternehmenswert täglich zu berechnen. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern zu machen. Neben dem Plandesign gibt es natürlich weitere Möglichkeiten, den internen Aufwand zu reduzieren: einerseits durch den Rückgriff auf externe Dienstleister in der Verwaltung; andererseits durch einen höheren Grad an Digitalisierung. So können Zuteilungsbriefe automatisiert erstellt und per E-Mail verschickt oder über spezielle Web-Applikationen alle notwendigen Informationen für jedermann orts- und zeitunabhängig bereitgestellt werden.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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