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Der agile Strategieprozess als Motor der Transformation – ein Erfahrungsbericht der Saxonia Systems AG

Der Agile Strategieprozess Als Motor Der Transformation – Ein Erfahrungsbericht Der Saxonia Systems AG

Agil zu sein gilt als eine Grundlage für die digitale Transformation eines Unternehmens. Doch wie wird ein etabliertes Unternehmen agil und über welche Herausforderungen stolpern Mitarbeiter und Geschäftsleitung? Sylvie Löffler berichtet sehr ehrlich über den Transformationsprozess der Saxonia Systems AG und gibt Tipps für den Einstieg in den agilen Strategieprozess.

Sylvie Löffler ist Diplom-Wirtschaftsinformatikerin. Sie war ab 2001 knapp 10 Jahre als IT Management Beraterin bei der Saxonia Systems AG tätig.  Als Mitglied des Strategieteams führte sie im Unternehmen ab Ende 2010 den agilen Strategieprozess ein und wurde Anfang 2015 zum Strategy Process Officer ernannt. Sylvie Löffler verfügt über fünf Jahre Erfahrung mit agilen Vorgehen im Management. Sie schildert aus eigenem Erleben, was die agile Methodik auf allen Unternehmensebenen positives bewirken kann und wo die Hürden sind, die es zu überwinden gilt.

Sylvia Loeffler

Sylvie Löffler

Agilität als must-have

Warum hat sich die Saxonia Systems AG dafür entschieden, sich zu einem agilen Unternehmen zu transformieren?

Ist der Schmerz am Größten, ist auch die Veränderungsbereitschaft am Größten. So war es auch bei uns. Wir haben uns jedoch nicht vorgenommen, ein agiles, sondern ein erfolgreiches Unternehmen zu werden. Wir wollten raus aus dem operativen Hamsterrad, befanden uns Mitte 2010 auf dem Höhepunkt einer schweren Unternehmenskrise. Die Gründe hierfür waren sehr vielfältig:

Von Fokussierung und Spezialisierung keine Spur. Wir waren ein „Gemischtwarenladen“. Unser Portfolio war zu breit gefächert – von IT-Beratung, Trainings, Softwareentwicklung und Hosting/Betrieb war alles dabei.

Wir konnten uns nicht schnell genug auf die sich verändernden Marktbedingungen einstellen. Die Halbleiter- und Finanzkrise hat uns unvorbereitet getroffen.

Unsere Innovationskraft war so gut wie nicht ausgeprägt.

Wir hatten keine gemeinsame Vision und somit auch keine Strategie.

Wir bündelten unsere Kräfte nicht auf die wichtigen und nutzbringenden Themen, sondern verpulverten sie parallel für die vielfältigsten Themen.

Der größte Teil unserer Mitarbeiter war in Projekten bei unseren Kunden unterwegs und wusste nicht, wohin das Unternehmen will. Das gemeinsame Ziel fehlte und das Zugehörigkeitsgefühl sowie die Bindung zur Saxonia Systems AG waren nicht sehr ausgeprägt.

Gamification

Herausforderungen auf dem Weg zum agilen Unternehmen

Wo lagen die Herausforderungen bei dieser Transformation?

Die Transformation wird aus unserer Sicht nie abgeschlossen sein. Wir werden uns permanent in kleineren Schritten verändern müssen, um mit den Markt- und Kundenanforderungen mithalten zu können. Wir werden ständig vor neuen Herausforderungen stehen. Der Unterschied zur Vergangenheit ist, dass wir mit unserem eingespielten Strategieteam, dem etablierten Vorgehen, unserer engen Zusammenarbeit, Mitarbeitern die mitmachen und unserem Willen besser vorbereitet sind und uns sicherer fühlen. Die heutigen Herausforderungen fühlen sich nicht schlimm und unlösbar an.

Unsere größten Herausforderungen ab 2010 waren:

Wie kommen wir aus dem operativen Hamsterrad?

Was müssen wir tun, um uns schneller weiterzuentwickeln, zukunftsfähig zu bleiben und die Innovationskraft auszubauen?

Wie können wir die Motivation und Energie unserer Mitarbeiter zielgerichtet für die Unternehmensweiterentwicklung nutzen?

Wie können wir unsere Mitarbeiter enger an das Unternehmen binden?

Wie können wir im Management enger, disziplinierter und konsequenter zusammenarbeiten?

Wie können wir mehr Transparenz allen wichtigen strategischen und operativen Themen im ganzen Unternehmen an allen Standorten schaffen?

Wir haben auf all diese Fragen schrittweise Antworten gefunden. Als erstes lag jedoch die Priorität auf dem Heilen der größten operativen Schmerzen. Mit Quick Wins haben wir uns Luft zum Atmen und Nachdenken verschafft. Ende 2012 haben wir uns intensiv mit Engpasskonzentrierten Strategien (EKS) auseinandergesetzt, die uns permanente Priorisierung und Fokussierung gelehrt und den Weg vom Gemischtwarenladen hin zum Spezialisten geebnet haben.

Über unser schrittweises und kontinuierliches Vorgehen in Verbindung mit der EKS ist unser agiler Strategieprozess (siehe Abbildung 1) entstanden, mit dem wir viele unserer Herausforderungen lösen konnten und zukünftig lösen werden. Er ist die Basis und das Fundament für die Weiterentwicklung sowie die neue Form der Zusammenarbeit.

Der agile Strategieprozess der Saxonia Systems AG

Der agile Strategieprozess der Saxonia Systems AG

Ein Blick in die Zukunft

Wo steht Ihr Unternehmen heute und wo wollen Sie in drei bis fünf Jahren stehen?

Wir haben viele unserer strategischen Ziele, die wir uns bis 2020 gesetzt haben, bereits erreicht. Im Folgenden möchte ich die aus unserer Sicht wichtigsten kurz erläutern.

  • Wir sind kein Gemischtwarenladen mehr, sondern ein auf Individualsoftware-Entwicklung spezialisiertes Unternehmen.
  • Wir haben eine hohe Sichtbarkeit erreicht. Festmachen können wir das an zwei Dingen: Zum einen rufen Kunden mittlerweile uns an und zum anderen haben wir eine Auszeichnung als Marktführer im Experton Application Services Vendor Benchmark 2017 erhalten. Im Grunde haben wir damit unsere Vision, als der Spezialist in der Individualsoftware-Entwicklung wahrgenommen zu werden, schon erreicht.
  • Wir haben den Anteil unseres Geschäftes mit agilen Offsite-/Homeshore-Projekten mit eingespielten Teams wesentlich gesteigert.
  • Wir sind mitten drin im Kultur- und Organisationswandel. Der Change vom reinen Consulting hin zum Projektgeschäft erfordert andere Abläufe, andere Zusammenarbeitsmodelle und schlussendlich wird sich die Organisation dem anpassen. Die Mitarbeiter übernehmen mittlerweile viel mehr Verantwortung.
  • Wir haben die Innovationskultur nachhaltig verbessert. Das bedeutet, dass wir von der Identifikation bis hin zur Verankerung im Portfolio, immer auf der Suche nach Nischen sind, wo wir mit Lösungen große Schmerzen bei unseren Kunden heilen können.

Wir werden uns darauf aber nicht ausruhen. Jedoch hätten wir uns wirklich nie erträumt, vieles von dem so schnell erreichen zu können. Diese tolle Entwicklung kann ich auch mit einigen Ergebnissen, Fakten und Zahlen noch untermauern.

 

Unsere positiven Effekte

Bis 2020 wollen wir in jedem Fall für unsere heute noch vorhandenen Defizite in der Organisation eine Lösung implementieren und unser Umsatzziel von 42 Millionen Euro nach Möglichkeit übertreffen. Parallel werden wir an einer neuen Vision und Strategy Map für 2025 arbeiten.

Unseren agilen Strategieprozess werden wir niemals enden lassen. Insofern werden wir permanent an der Weiterentwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Markt- und Kundenanforderungen arbeiten.

3 Tipps für Sie und Ihr Unternehmen

Welche drei Tipps würden Sie anderen Unternehmen auf den Weg geben, die auch agiler werden möchten?

1

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es wichtig ist, diese Transformation, die auch einen Kultur- und Organisationswandel bedeutet, ganz oben zu beginnen. Der Wille und der Mut zur Veränderung müssen als aller erstes im Management vorhanden sein, nur so kann es gelingen, die Kraft zu entwickeln, die es benötigt.

2

Schaffen Sie sich einen kontinuierlichen und niemals endenden Veränderungsprozess, in dem die Mitwirkung des Managements und der Mitarbeiter sichergestellt ist.

3

Machen Sie alle Schritte, die zu Ihrer Vision und zu Ihren Zielen führen, für alle Mitarbeiter im Unternehmen durchgängig transparent. Das fördert die Teilhabe und die Mitwirkung der Mitarbeiter und jeder weiß, wo das Unternehmen auf dem Weg zum Ziel steht.

Unser Fazit: Unser agiler Strategieprozess ist der Motor der Transformation und Mitarbeiter die WOLLEN, starten den Motor und halten ihn am Laufen!

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Lernen Sie aus den Erfahrungen agiler Unternehmen und diskutieren Sie über die Potenziale, aber auch die Herausforderungen auf dem Weg zu einem agileren Unternehmen.

Marina Vogt

Bei Management Circle bin ich für die Digitalisierungs- und Immobilien-Themen sowie die Assistenz-Veranstaltungen zuständig. In den drei Blogs informiere ich Sie über neue Entwicklungen in diesen Bereichen. Vor meiner Tätigkeit bei Management Circle habe ich Germanistik in Frankfurt und Paderborn studiert. Ich freue mich über Fragen, Anregungen und einen
regen Wissensaustausch!

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