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Zum Aufbau einer funktionierenden Compliance-Organisation in Banken

Zum Aufbau Einer Funktionierenden Compliance-Organisation In Banken

Was ist wichtig beim Aufbau einer funktionierenden Compliance-Organisation in Banken? Paul-Bernd Wittnebel, stellvertretender Leiter des Compliance-Bereichs der Sparkasse Krefeld, erklärt uns im Interview die wichtigsten Aspekte.

Paul-Bernd Wittnebel ist Stellvertretender Leiter des Compliance Bereiches der Sparkasse Krefeld. Zuvor war er über viele Jahre Compliance-, Geldwäsche- und Datenschutzbeauftragter. Paul-Bernd Wittnebel ist seit 1994 in verschiedenen Funktionen mit dem Beauftragtenwesen, Schwerpunkt Wertpapier-Compliance und Qualitätsmanagement WP betraut. Darüber hinaus ist er seit vielen Jahren auf Messen und Seminaren als Referent für Compliance und Anlegerschutz sowie in der Aus- und Weiterbildung zu Chancen und Risiken von Finanzinstrumenten tätig.

Paul-Bernd-Wittnebel_Portrait

Paul-Bernd Wittnebel

Compliance-Organisation in Banken: Vertrauenssache

Herr Wittnebel, Sie sprechen regelmäßig auf unserem Seminar Compliance in Banken. Wo liegen denn die größten Herausforderungen beim Aufbau einer gut funktionierenden Compliance-Organisation?

Eine wirksame Compliance-Organisation kann nur dort entstehen, wo der Compliance-Beauftragte basierend auf einer hohen fachlichen Qualifikation das Vertrauen der Geschäftsleitung und der Kollegen erlangt und seine Aufgaben mit Augenmaß erfüllt. Nur in einem solchen Umfeld erhält Compliance die notwendigen Informationen, um Kunden, Unternehmen und Mitarbeiter zu schützen. Compliance lebt von Informationen und Wissen und muss beides auch von allen betroffenen Kollegen aktiv einfordern und – wo nötig – Unterstützung anbieten.

Auf dieser Basis ist es möglich, eine weitestgehende Einhaltung aufsichtsrechtlicher Anforderungen zu ermöglichen, ohne den Betrieb in unangemessener Weise zu behindern.

Bei der Umsetzung dieser aufsichtsrechtlichen Forderung darf nicht der Eindruck entstehen, dass Compliance gegen den Vertrieb oder gegen die Mitarbeiter arbeitet oder gar in einer Art Paralleluniversum existiert.

Gelebte Compliance-Kultur

Compliance ist sicher mehr als nur ein Regelwerk und sicher auch eine Frage der Unternehmenskultur. Was müssen Banken und Sparkassen beachten, wenn sie erfolgreich eine Compliance-Kultur entwickeln wollen, die die Mitarbeiter auch annehmen?

Zunächst ist die Schaffung einer Compliance-Kultur in den „Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion und die weiteren Verhaltens-, Organisations-und Transparenzpflichten nach §§31 ff. WpHG für Wertpapierdienstleistungsunternehmen (MaComp)“ ausdrücklich vorgeschrieben.

Bei der Umsetzung dieser aufsichtsrechtlichen Forderung darf nicht der Eindruck entstehen, dass Compliance gegen den Vertrieb oder gegen die Mitarbeiter arbeitet oder gar in einer Art Paralleluniversum existiert. Die meisten Firmen haben sich einen Leitsatz gegeben, welcher den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Wenn Compliance sich als Hüter dieser Maxime begreift und von den Kollegen auch entsprechend begriffen wird, eint das gemeinsame Ziel.

Eine Compliance-Kultur muss von der Geschäftsleitung vorgelebt werden. Die unbedingte Orientierung an dieser Unternehmens-Kultur muss permanent eingefordert werden. Hierzu ist die laufende Information und Fortbildung aller Mitarbeiter wesentlich. Und schließlich dürfen bewusste oder wiederholte Verstöße gegen die Compliance-Kultur nicht geduldet werden und müssen Konsequenzen nach sich ziehen.

Immobilien

Können Sie unseren Lesern ein paar Tipps geben, was man bei der Einführung eines Hinweisgebersystems beachten sollte?

Die Einrichtung eines Systems zur vertraulichen Eingabe von Hinweisen („Whistleblowing“) wird im KWG verbindlich vorgegeben. Essentiell ist es, dass die Mitarbeiter dieses System kennen und diesem uneingeschränkt vertrauen. Vorkommnisse wie sie aus Großbritannien im Frühjahr bekannt wurden und wo ein Vorstand einer Bank eine regelrechte Jagd auf einen Whistleblower veranstaltet hat, können ein Hinweisgebersystem auf Jahre hinaus irreparabel beschädigen.

Der Hinweisgeber geht ein hohes persönliches Risiko ein und muss sich dementsprechend sicher fühlen, bevor er den Schritt geht, sich an die Hinweisgeberstelle zu wenden. Unternehmen, welche Zweifel haben, ob sich intern die notwendige Vertrauensbasis in das Hinweisgebersystem schaffen läßt, sind gut beraten, die Hinweisgeberstelle an einen externen Dritten, zum Beispiel eine Anwaltskanzlei, auszulagern.

Persönlich bin ich der Meinung, dass Whistleblowing in Deutschland noch für längere Zeit ein seltenes Phänomen bleiben wird, da es in unserer Arbeitskultur ein Fremdkörper ist.

Wer eine Compliance-Kultur wirklich will, darf sich nicht wegducken wenn es unangenehm wird.

Maßnahmen im Ernstfall

Zuletzt: Wenn wirklich mal jemand einer strafbaren Handlung bezichtigt oder dabei erwischt wird – wie sollte man weiter vorgehen, zum Beispiel im Umgang mit den Behörden?

An erster Stelle ist es wichtig, notwendige Maßnahmen unverzüglich zu ergreifen und konsequent umzusetzen. Hierbei sind alle betroffenen Stellen im Betrieb einzubinden, insbesondere auch die Personalvertretung. Transparenz gegenüber den Behörden ist ebenfalls unabdingbar. Wenn sich Compliance in einer solchen Situation eine Blöße gibt, wird dies das Standing von Compliance nachhaltig beschädigen. Wer eine Compliance-Kultur wirklich will, darf sich nicht wegducken wenn es unangenehm wird.

 

Vielen Dank für das Interview!

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Christoph Erle

Mein Name ist Christoph Erle und ich betreue bei Management Circle die Blogs zu Personalwesen, Banken, Energiewirtschaft und Handelsmarken. Als langjähriger Freund des Netzes und Content-Marketing-Spezialist wollte ich mir die Chance nicht nehmen lassen, bei einem renommierten Veranstalter den Aufbau einer Online-Präsenz zu unterstützen. Ich hoffe, hier hilfreiche Inhalte für Sie bereitzustellen und Sie demnächst im Netz oder auf einer unserer Veranstaltungen anzutreffen.

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