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Bewusst Handeln: Warum Compliance in Banken mehr ist als ein Regelwerk

Bewusst Handeln: Warum Compliance In Banken Mehr Ist Als Ein Regelwerk

Der Begriff Compliance bedeutet zu Deutsch so viel wie: „Handeln im Einklang mit geltendem Recht.“ Obwohl er in Deutschland keine lange Tradition genießt, wird er für Banken und Finanzdienstleister immer wichtiger. Denn in den vergangenen Jahren haben regulatorische Anforderungen an Banken zugenommen. Und mit der 4. MaRisk-Novelle wurde eine erweiterte Compliance-Funktion bei den Banken geschaffen.

Für Finanzdienstleister ist dafür §25a aus dem Kreditwesengesetz grundlegend. Dieser schreibt die „Einrichtung interner Kontrollverfahren“ inklusive einer  Compliance-Funktion vor. Da deren relevante Bereiche in Instituten sowie ihr Verhältnis zur Internen Revision dort nicht definiert sind, besteht jedoch Unsicherheit bezüglich der Umsetzung. Das kann es besonders schwer machen, Sinn, Zweck und Wichtigkeit der Maßnahmen auch bei den Mitarbeitern zu verankern.

Grundsätzliche Aufgaben der Compliance in Banken

Die wesentlichen Aufgaben der Compliance sind durch die MaComp (Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion) geregelt. Die Ausgestaltung erfolgt je nach Institut, basierend auf der eingehenden Ermittlung eines Risikoprofils. Dafür werden Kunden, Produkte und Geschäftsfelder analysiert. Entsprechend wird der Fokus der Überwachungshandlungen ausgestaltet. Auch fortlaufend werden deren Ergebnisse sowie die Risikoanalyse regelmäßig aktualisiert, so dass einerseits langfristig zielgerichtet gearbeitet werden kann, andererseits Grundlagen für einen Compliance-Jahresbericht vorliegen.

Recht

Bildnachweis: vege | de.fotolia.com

Innerhalb von Banken kann Compliance ein sehr umfangreiches Unterfangen sein. Bei der Deutschen Bank beispielsweise gibt es gleich eine ganze Reihe an Compliance-Programmen, -Initiativen und -Policies:

  • Ein Anti-Geldwäsche-Programm
  • Das Anti Financial Crime Committee (ein Konzernweites Aufsichts- und Kontrollgremium)
  • Den Red Flag Überwachungsprozess als internes Meldeverfahren für Verstöße gegen Risikovorschriften
  • Regulatory Contact Offices, die aus Frankfurt, New York und London in Kontakt mit den Aufsichtsbehörden stehen
  • Richtlinien, Regelwerke und Prinzipien zur Korruptionsbekämpfung, zu Grundsätzen der Integrität, Rechenschaft, Verantwortlichkeit, Fairness und Rücksichtnahme, Regelwerke für den Umgang mit Kunden, ein Rahmenwerke zur Compliance-Kontrolle…

Umfassende Regelungen also, für deren Einführung man Experten in der Compliance-Funktion braucht, die neben juristischem und betriebswirtschaftlichem Fachwissen auch Branchenkenntnisse und Kenntnisse über die Unternehmensprozesse mitbringen. Aber selbst mit denen ist nur der Anfang gemacht: Es geht nicht ohne die Mitarbeiter.

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Bei diesen müssen ebenfalls Kenntnisse aufgebaut und ein Bewusstsein für Compliance geschaffen werden, damit die Programme funktionieren. Bei der Deutschen Bank haben dafür nach deren Angaben 97 Prozent der Gesamtbelegschaft ein Compliance Training absolviert. Und das ist ein guter Anfang. Aber was Compliance in Banken langfristig braucht, ist eine gute Mitarbeiterkommunikation.

Compliance braucht Kommunikation und Bewusstsein

Heute sehen sich Mitarbeiter aller Hierarchieebenen mit Compliance-Richtlinien konfrontiert. Die Kontrollmechanismen können zu Verunsicherung, Unverständnis und teilweise Misstrauen in der Belegschaft führen. Damit wird Compliance in Banken auch zu einem Kommunikationsthema – gerade bei der Implementierung.

Um Compliance effektiv zu kommunizieren, folgt man prinzipiell einer „herkömmlichen“ Kommunikationsstrategie. Falls die Compliance-Verantwortlichen in Ihrem Unternehmen sich nicht daran heranwagen möchten, ist es vielleicht eine gute Idee, für die Planung und Umsetzung die Unternehmenskommunikation oder Marketing-Abteilung heranzuziehen.

Bild: Klärendes Gespräch am runden Tisch

Bildnachweis: pressmaster | de.fotolia.com

Ziele der Kommunikation

Zunächst müssen Sie sich klarmachen, was mit der Kommunikation erreicht werden soll. Das kann man oben zwischen den Zeilen schon herauslesen. Die Kommunikation hat drei abgestufte Ziele, die aufeinander basieren: Mitarbeiter sollen Compliance verstehen, also die Inhalte und den Sinn hinter den Richtlinien kennen; daraus folgend sollen sie die Vorschriften allgemein befürworten und unterstützen. Schließlich sollen sie dazu gebracht werden, sich am Compliance Management aus Überzeugung zu beteiligen. Im Ergebnis soll auch die gesamte Belegschaft zum Bestandteil des Compliance-Management-Systems in der Bank werden.

Zielgruppen identifizieren

Betrachten Sie die Zielgruppen der Kommunikation und analysieren Sie die Unterschiede zwischen diesen. Was bedeutet das Thema Compliance für die Mitarbeiter in den verschiedenen Fachabteilungen? Welche Risikogruppen gibt es und welchen Risiken unterliegen sie? Was bedeutet es für die Führungskräfte, die beispielsweise eine Vorbildfunktion erfüllen und motivieren müssen, und was für externe Geschäftspartner? Nicht zuletzt ist die Öffentlichkeit eine wichtige Zielgruppe, der die Maßnahmen kommuniziert werden sollten. (Damit können Sie gegebenenfalls sogar richtig punkten!)

Ressourcen, Kommunikationskanäle und -Maßnahmen identifizieren

Schon bei der Einführung, aber auch später bei der Umsetzung ist es wichtig, die Kommunikationsziele bei den verschiedenen Zielgruppen „ankommen“ zu lassen. Nachdem mit dem Risikoprofil die wichtigsten Handlungsfelder des Compliance-Managements abgesteckt wurden, kann der Status quo der internen Kommunikation analysiert werden. Welche Zielgruppe muss welche Inhalte und Richtlinien kennen? Werden diese an die Richtigen kommuniziert? Mit welcher Tonalität? Lässt sich nachbessern?

Aus dem Status quo können Sie die passenden Kommunikationskanäle und -maßnahmen ableiten, um Compliance in der Bank und bei den Mitarbeitern zu verankern. Das sollten Sie aufziehen wie eine richtige Kommunikationskampagne – mit einheitlichen Designs und Layouts, durchdachter Ansprache, Slogans… Als Kanäle können – je nach Zielgruppe – viele Werkzeuge der internen und externen Kommunikation dienen: zum Beispiel Mitarbeitermagazin oder (Social) Intranet, Handbücher und Schulungsveranstaltungen oder auch Versammlungen, Pressemitteilungen, Infobroschüren, Videos, E-Learning-Tools und viel mehr. Wichtig bei alldem ist natürlich, dass vorher eine klare Aufstellung  personeller und finanzieller Ressourcen her muss. Denn die geben den Maximalrahmen der möglichen Kommunikationsmaßnahmen vor.

Erfolg der Maßnahmen messen und neue Maßnahmen ableiten.

Sowohl das Compliance-Programm als auch die Maßnahmen, mit denen es kommuniziert wird, sollten regelmäßig auf ihren Erfolg geprüft werden. Denn darauf basierend lassen sich diese kontinuierlich verbessern, so dass Compliance kein auf sich gestelltes Projekt ist, sondern ein fortlaufender Prozess, der Teil der Unternehmenskultur wird.

Fazit

Ziel der Gesamtstrategie ist es, eine echte Compliance-Kultur zu schaffen, an der die Mitarbeiter gerne mitwirken und deren Sinn sie verstehen und annehmen. Statt einer Kultur des Misstrauens soll ein gemeinsamer Teamgeist entstehen, so dass die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Damit lässt sich Compliance in Banken trotz des schwierigen Regelwerks nachhaltig verankern.

Christoph Erle

Mein Name ist Christoph Erle und ich betreue bei Management Circle die Blogs zu Personalwesen, Banken, Energiewirtschaft und Handelsmarken. Als langjähriger Freund des Netzes und Content-Marketing-Spezialist wollte ich mir die Chance nicht nehmen lassen, bei einem renommierten Veranstalter den Aufbau einer Online-Präsenz zu unterstützen. Ich hoffe, hier hilfreiche Inhalte für Sie bereitzustellen und Sie demnächst im Netz oder auf einer unserer Veranstaltungen anzutreffen.

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