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Aus Fehlern lernen – agil Denken bedeutet wissenschaftlich Denken

Aus Fehlern Lernen – Agil Denken Bedeutet Wissenschaftlich Denken

Welche Rolle hat das Scheitern im Rahmen von Agilität und wird es tatsächlich vernachlässigt? Jonathan Escobar Marin gibt uns seine Einschätzung und erklärt in diesem Gastbeitrag, wann Scheitern zum Erfolg werden kann.

In seiner Zeit bei der HARTMANN GRUPPE am Stammsitz in Heidenheim hat Jonathan Escobar Marin als Director und Head of Global Lean Management nach Erarbeitung einer globalen Strategie die internationale Transformation duchgegeführt, die HARTMANN zu einer strukturierten, messbaren, effizient arbeitenden und zukunftsfähigen agilen Organisation gemacht hat.

Er ist Mitbegründer und Partner der High-Performance Organization Global Alliance sowie Postgraduate Director and Master’s Program Associate Professor an der Polytechnischen Universität von Katalonien sowie Absolvent des Executive Program der Singularity University in Silicon Valley. Jonathan Escobar ist heute CEO und Partner von Actio Global in seiner Heimatstadt Barcelona und führt weltweit Firmen auf ihrem individuellen Weg zu agilen High-Performance Organisationen.

Joanathan Marin Escobar

Jonathan Escobar Marin

Die Agilität sieht in einem Scheitern nicht gleich eine Katastrophe, aber sie betrachtet es auch nicht als glückliches Ereignis. Schon seit einiger Zeit fällt mir aber bei Konferenzen, in wirtschaftswissenschaftlichen Schulen, in der Wirtschaftsliteratur und in “Wirtschaftscomics” ein Trend auf, ein Trend, der das Scheitern völlig verharmlost. Die alarmierende Gleichung, die ich hier aufgestellt sehe, lautet:

Scheitern = Erfolg

Diese neuentdeckte Glorifizierung des Scheiterns löst in mir die gleiche Mischung aus Alarm und Traurigkeit aus wie früher das andere Extrem: Bevor „Scheitern voran“ erstrebenswerte Bedeutung erlangt hat, lautete die Gleichung:

Scheitern = wiederholtes Scheitern =

absolutes Scheitern

Zwei Extreme. Diese frühere Besessenheit zur Verhinderung des Scheiterns brachte eine Generation von standhaften Kämpfern für die Erhaltung des Status quo hervor, von dem die Probleme (alias Chancen) durch eine kompakte intransparente Schicht abgeschirmt wurden. Unter diesem Schirm entwickelte sich eine Kultur, die gerne bereit war “den Spatz in der Hand zu umklammern“ als sich mit einem anderen unbekannten Vogel auf dem Dach, und sei es auch nur eine Taube, auseinanderzusetzen. Angst vor dem Unbekannten plus die Furcht vor dem Scheitern erzeugte eine Haltung der Vermeidung von Risiken oder Gefährdungen für die Organisation um jeden Preis.

AgilIndem sie von einem Extrem ins andere fallen, verlegen sich manche Teams und Organisationen heute vom Festklammern an die Sicherheit des Bekannten zur Wertschätzung des Scheiterns nur um des Scheiterns willen. Organisationen und Teams führen das Scheitern sowohl als den Zweck einer Aktion als auch die Auszeichnung dafür mit dem einzigen Argument an, dem pseudo-unternehmerischen Ego Anschein und Antrieb zu geben.

Das Pendeln zwischen Verteufelung und Verherrlichung des Scheiterns verfehlt das Ziel, zu dem Misserfolge führen sollen. Wissenschaftskreise in der betrieblichen Praxis sowie Lean und Agile haben schon vor Jahrzehnten begonnen, das Scheitern als ein Mittel des Lernens anzuwenden. Diese Ansätze erfordern, sich ein paar Gedanken zu machen, um den wahren Nutzen des Scheiterns zu verstehen.

Wie geht Agilität mit dem Scheitern um?

Genau wie die Wissenschaft: Agile Teams nutzen das Scheitern als beabsichtigt.

Agile Teams – genau wie Wissenschaftler auch – führen das Scheitern nicht zum Selbstzweck herbei. Es gibt kein Verdienstabzeichen für das Scheitern. Der übergeordnete Zweck ist die Bewertung der erhaltenen Erkenntnisse im Bestreben Wert zu schöpfen.

Daher denkt ein echtes agiles Team wissenschaftlich und beginnt jedes Experiment mit einer Hypothese: Einer bekannten und gemessenen Ausgangsituation bezogen auf ein erwartetes Ergebnis innerhalb der Schwellenwerte des bisherigen Wissens. Im Vorfeld der Aktivität werden klar definierte Kennzahlen erstellt, mit denen sich die erwarteten Ergebnisse bewerten lassen.

Gamification

Obwohl dieses Vorgehen für das Lernen logisch und selbstverständlich ist, ist es in den meisten Firmen bisher nicht gängige Praxis. Wie viele Maßnahmen werden routinemäßig durchgeführt, ohne ein klares Ziel, das durch ein messbares Ergebnis ermittelt wird? Nach meiner Erfahrung viel zu viele.

„Scheitern um des Scheiterns Willen”, „Bewegung um der Bewegung Willen” ist eine tatsächliche Denkweise und gelebte Praxis geworden, und das sogar in vielen sogenannten agilen Teams.

„Wenn es schief geht, wird nichts passieren, hauptsache, es bewegt sich etwas” ist eine absurde Interpretation sowohl des wissenschaftlichen Denkens als auch der Agilität.

Es geht aber weder um Bewegung noch um blinden Aktionismus.

Die Agilität befasst sich mit der fortgesetzten Transformation von Lernen in messbare Werte, um sich synchron und stufenweise, von Experiment zu Experiment in eine gemeinsame Richtung zu bewegen: Nach True North.

Umsetzung nur um der Umsetzung Willen heißt, sich im Kreis zu bewegen. Es ist nervtötend, immer wieder an denselben Punkt zu kommen, wie ein Hamster in seinem Rad. Genau dieser selbstzufriedene Effekt, der keine Weiterentwicklung hervorbringt, löst auch die Furcht vor dem Scheitern aus. Es fehlt das Verständnis, wie man einen Misserfolg, der durchdachtem Experimentieren immanent ist, nutzen kann.

Projektplan, Schreibtisch, FührenIn meiner langen Praxis, Organisationen durch eine Transformation zu führen, bin ich vielen Firmen begegnet, die Agilität sowie den Lean Startup-Kreislauf falsch interpretieren und sogenannte „Scrum Teams” mit Sprints arbeiten lassen, die nur auf Aufgaben und Bewegung basieren und nicht auf spezifizierten wertschöpfenden Schlüsselergebnissen.

Dies ist sicherlich eine seriöse Vorgehensweise, mit Agilität aber hat sie nichts zu tun.

Es sind nicht Aufgaben, die in der Agilität Priorität haben, es sind vielmehr Hypothesen, die auf messbaren Kennzahlen basieren. Sie ermöglichen uns die kontinuierliche Bemühung darum, den Umfang unseres aktuellen Wissens immer wieder neu zu validieren.

 

 

Ohne erwartete Messwerte ist kein echtes Experimentieren, keine Bewertung der Hypothese möglich. Dies hat weder Erfolg noch Misserfolg und somit auch kein Lernen zur Folge. Der Grund dafür ist folgender:

In agilen Organisationen erfolgt Lernen auf allen Ebenen, wenn die Validierung der gewonnen Erkenntnisse routinemäßig zwischen den erwarteten Ergebnissen (Hypothesen) und den tatsächlichen Ergebnissen (Beweisen) stattfindet.

Zusammen mit meinem Freund Jeffrey K. Liker habe ich aus der Anwendung von Mike Rothers Toyota Kata bei der Entwicklung von selbst-organisierten Teams sehr genau gelernt:

Jonathan Escobar Marin

Von Mike Rother habe ich auch gelernt, dass es gar nicht darum geht, Kennzahlen nicht festlegen zu können, sondern dass wir diese Festlegung tatsächlich vermeiden, denn sie würde das Gefühl der ersehnten Sicherheit unterminieren: Unser Geschäft funktioniert doch. Wir würden dann erkennen, dass einige unserer Annahmen, einiges, auf das hingearbeitet wurde und das mit diesem Funktionieren verbunden ist, nicht richtig sind. Und dies wird traditionsgemäß als „Scheitern” definiert.

In dieser Gegenüberstellung betrachtet Agilität, basierend auf wissenschaftlichem Denken, Misserfolg und Erfolg als Beweise im Dienst des Lernens; eine neue Datenkoordinate, die uns ermutigt, sie auf unseren Weg zum True North auch anzuwenden.

Jonathan Escobar Marin

Agile Teams müssen eine disziplinierte Herangehensweise an die Praxis des wissenschaftlichen Denkens mit stichhaltigen Erwartungen und entsprechender Unterstützung übernehmen und kontinuierlich weiterentwickeln. Johan Sellgren (Global HR Business Partner bei Spotify) formuliert dies so:

Wir statten unsere Leute mit jeder Menge Verantwortlichkeiten und Vertrauen aus. Das ist gut so und Misserfolge sind risikominimiert, aber dennoch müssen wir daraus lernen. Macht man denselben Fehler zweimal, ist das ein mögliches Anzeichen, das man sich selbst nicht ausreichend weiterentwickelt. Entwicklungsorientiertes Denken muss von den Mitarbeitern selbst kommen, letztlich müssen wir alle unsere Aufgaben erledigen.“

Johann Sellgren  | Global HR Business Partner| Spotify

 

Die Überprüfung einer falschen Hypothese ist genauso hilfreich wie die Bestätigung einer richtigen. Wenn wir daraus lernen, erhalten wir neue Koordinaten für unserem Weg zum endgültigen Ziel. Was zählt, ist diese fortwährende Veränderung unseres Wissensstandes.

Es ist also wichtig, immer daran zu denken, dass Fehler oder Misserfolge allein uns nichts bieten können. Es sind die daraus gelernten Lektionen, die uns etwas sehr Wertvolles bieten: die unmittelbare Erfahrung, die auf Fakten und Nachweisen beruht. Die daraus gewonnenen Eckdaten helfen uns, auf immer bessere Art und Weise zum Erfolg zu navigieren.

Agility“Ich habe nicht versagt. Ich habe einfach 10.000 Wege entdeckt, die zu keinem Ergebnis führen“, sagte Thomas A. Edison.

Folglich muss messbares Lernen, das sich aus jedem Scheitern ableitet, als der notwendige und grundlegende Teil jedes Weiterkommens auf unserer Reise zum Erfolgt verstanden werden.

Noch einmal: Dies bedeutet nicht, dass wir versuchen sollen Fehler zu machen oder dass das Versagen selbst Ziel und Zweck ist.

Tatsächlich ist Versagen, nichts aus dem Scheitern zu lernen.

Um diese beiden extremen Auffassungen von Versagen – Verteufelung in der Vergangenheit gegenüber fehlgeleiteter Glorifizierung heute – zu weiter zu verdeutlichen:

Scheitern ist kein Ziel an sich, sondern vielmehr der Ursprung des Lernens, das vorheriges Wissen auf unserer Reise zum Erfolg bestätigt oder verwirft.

Sinngemäß sagt Seth Gobain: „Scheitern ist einfach der Preis, den man zahlen muss, um das Richtige zu erreichen.“

Um eine agile Organisation aufzubauen, müssen wir zunächst die Misserfolge so verstehen, wie das die Wissenschaft tut. Vor allem müssen wir aber begreifen:

Misserfolg definiert nicht den Charakter. Erfolg ebenso wenig. In einer Zeit exponentieller Veränderungen ist das Einzige, was Menschen und Organisationen definiert, die Fähigkeit des Lernens, des Umdenkens und der völligen Neuorientierung, um fortwährend einen noch besseren Weg zum Ziel zu finden.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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