Doing agile, scaling agile, being agile – Auf dem Weg in die selbstorganisierte Unternehmung

Jörg Kiesewalter

Unternehmen werden sich in Zukunft ganz anders organisieren müssen, als in der Vergangenheit. Nicht nur die Digitalisierung fordert ihren Tribut, auch die Anforderungen durch eine neue Generation von Mitarbeitern und auch der immer stärker werdende Effizienz-Druck tragen dazu bei. Einer der Experten für HR Management hat uns nun verraten, wie diese bei DB Systel, dem Digitalpartner im Deutsche Bahn Konzern, umgesetzt werden konnten und welche Rolle innerbetriebliche Mitbestimmung dabei spielte.

Jörg Kiesewalter ist Teil des Top Management Teams der DB Systel GmbH und begleitet aus HR heraus den Weg der Transformation des IT Unternehmens von einer klassisch hierarchischen und funktionalen Organisation in eine selbstorganisierte, vernetzt arbeitende Unternehmung. Dabei ist er zusätzlich auch verantwortlich für die Transformation des HR Bereichs selbst. Die DB Systel hat dafür beim HR Excellence Award 2017 des BPM den 1. Preis für Changemanagement in Konzernen gewonnen.

S-BahnDie Not macht erfinderisch

2014 brachte eine Krise die DB Systel GmbH dazu, neue Wege zu gehen. Als interner IT-Dienstleiser durften wir als DB Systel erfahren, dass wir im DB Konzern nicht in der Rolle für die Digitalisierung der Bahn wahrgenommen wurden, in der wir uns selbst sahen. Wir wurden als Kostenfaktor und bestenfalls IT-Provider gesehen. Die Zukunftsthemen wurden bei unseren internen DB Kunden selbst angepackt.

Mit diesem Bild vor Augen war klar, dass wenn wir nicht auf ein operatives Mindestmaß heruntergespart werden wollten und alle Zukunftsthemen rund um Digitalisierung woanders stattfinden sollen, müssen wir grundsätzlich etwas ändern.

Mitbestimmung der Mitarbeiter ist ausdrücklich erwünscht

Daher zog sich zunächst das Top-Management der DB Systel GmbH zurück und arbeitete eine neue strategische Positionierung aus. Auf Basis dieser Positionierung wurden unter dem Namen „Code Zukunft“  insgesamt elf strategische Initiativen in der DB Systel ins Leben gerufen, welche die notwendige Neuausrichtung konkretisieren und umsetzen sollten. Das Neue hier war, dass die Initiativen für die Betriebsöffentlichkeit geöffnet wurden und die Mitarbeiter und Führungskräfte eingeladen wurden, inhaltlich mitzuwirken und mitzugestalten.

Eine dieser Initiativen beschäftigte sich mit Führung, Mitarbeitern und Kultur. Diese Initiative hatte bis zu 400 Mitwirkende und die Ergebnisse sind Basis des heutigen Veränderungsprozesses der DB Systel GmbH.

Zunächst wurde am Thema gearbeitet, welche Rolle Führung im Verhältnis zum Mitarbeiter und zum Kunden hat. Die Idee des „Servent Leadership“ oder „dienende Führung“ wurde diskutiert und umgesetzt. Leitfragen waren beispielsweise „Wer bezahlt eigentlich das Gehalt für die Mitarbeiter?“, „Was bedeutet Augenhöhe?“, etc.

Die Ergebnisse hierzu waren zwar vielversprechend, führten jedoch nicht zu den erhofften Veränderungen. In dieser Zeit gab es dann bereits mutige Bereichsinitiativen, oder sagen wir Prototypen, die Ideen aus der Softwareentwicklungsmethode Scrum adaptierten und damit mehr als positive Erfahrungen sammelten. Hier wurden Prototypen mit der Hypothese umgesetzt, wie Teams selbstorganisiert und mit voller Leistungsverantwortung, ohne die klassische Führungskraft, erfolgreich agieren können. Im Ergebnis entstand so ein klares Menschenbild für die DB Systel und darüber hinaus die Grundzüge einer neuen Organisationsvision.

„Wir glauben daran, dass jeder Mitarbeiter sich selber entfalten und wachsen möchte und im Kern ein Unternehmer ist. Wir sind überzeugt davon, dass wir in einem dynamischen Umfeld mit hierarchischen Strukturen nicht erfolgreich sein werden.“

Mitbestimmung: Die Rolle der Führungskraft rückt in den Hintergrund

In der weiteren Ausprägung führte es dazu, selbstorganisierte flexible Strukturen zu schaffen, in denen sich unser Menschenbild entfalten kann. Einer der zentralen Punkte, der Dreh- und Angelpunkt einer hierarchischen Struktur, ist die klassische Führungskraft. Deshalb haben wir uns dazu entschlossen, diese Rolle abzuschaffen und die Verantwortung in die Teams zu geben, die nach agilen Prinzipien arbeiten.

Dieser disruptive Ansatz verändert alles.

UnternehmenskulturZum einen sind es Menschen in Unternehmen gewöhnt, dass sehr viel geregelt ist und die Dinge somit „sicher“ sind. Häufig ist das System dabei vorwiegend auf Effizienz und Optimierung ausgerichtet. Die Welt scheint so einfach, übersichtlich und berechenbar. Dabei ist die Führungskraft, der Leader oder Manager derjenige, der die Verantwortung trägt.

Nimmt man diese Rolle weg und verlagert die Aufgaben in die Teams, verändert sich das Gefüge der Zusammenarbeit grundlegend. Zu Beginn versuchen sich dabei alle in Methodenschulungen und dem Ausprobieren und Anwenden von Methoden im alltäglichen Kontext (doing agile). Das sollen natürlich möglichst alle so machen und es bilden sich viele Teams heraus, die nach agilen Methoden arbeiten (scaling agile). Dann sickert die Erkenntnis durch, dass das nicht ausreicht und es gibt Teams, die sehr erfolgreich sind und andere Teams, die nicht auf derselben Ebene Erfolg bringen. Die einen haben eine agile Haltung entwickelt und arbeiten nach diesen agilen Prinzipien (Verantwortung und Entscheidungsbefugnis im Team, frühe und regelmäßige Lieferungen, Überprüfung und Anpassung, Transparenz, Takt) mit agilen Werten (Fokus, Offenheit, Mut, Selbstverpflichtung). Die anderen versuchen, so weiter zu arbeiten wie bisher, ohne dabei zu erleben, was agile Teams wirklich ausmacht. Letztlich scheitern diese Gruppen aber und lösen sich in der Regel wieder auf.

Klassische Rahmenbedingungen und Instrumente adé

Neben der Zusammenarbeit ändert sich aber sonst auch alles im Unternehmen, inklusive des HR-Umfelds. Die gängigen Rahmenbedingungen und Instrumente der klassischen Welt (Betriebsvereinbarungen, Talent- und Kompetenzmanagement, Performancemanagement, Mitarbeitergespräche, etc.) passen nicht mehr.

Die Art der Unternehmenssteuerung muss sich anpassen und die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ändert sich. Damit kommt es zu neuen Herausforderungen, an die man bislang gar nicht gedacht hat, zum Beispiel der Umgang mit Konflikten.

Wichtig, wie bei allen Veränderungsprozessen, war und ist das Commitment der Geschäftsführung. Diese muss die mutige Entscheidung treffen und die dadurch entstehende Unsicherheit aushalten. Ein weiterer Punkt ist, dass die Betriebsräte hier eng eingebunden werden und, wie alle Betroffenen auch, aktiv mitgestalten. Die ganze Veränderung muss – wenn sie erfolgreich sein soll – bottom-up erfolgen. Dabei muss ein Rahmen geschaffen werden, damit die Mitarbeiter sich entsprechend entfalten können. Zusätzlich muss sichergestellt sein, dass das Unternehmen und die Menschen aus den Erfahrungen lernen, um sich kontinuierlich, entsprechend der Anforderungen, aktiv zu verändern. Wer einmal agile Teams erlebt hat, weiß sofort, warum sich der ganze Aufwand lohnt!

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Lassen Sie uns alle Trends zum Thema Arbeiten 4.0 gemeinsam bei der Konferenz New Work beleuchten. Arbeitsbedingungen im Wandel, Organisationsstrukturen auf dem Prüfstand, sich verändernde Arbeitsleistung – auf diese und weitere Themen werden unsere Experten in spannenden Vorträgen eingehen. Mit dabei sind beispielsweise Herr Kiesewalter aber auch Unternehmensvertreter von Otto, Universität Mannheim, Hypoport, Bertelsmann Stiftung und viele andere Highlights.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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