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Attraktive Arbeitsplätze und höhere Arbeitsproduktivität

Attraktive Arbeitsplätze Und Höhere Arbeitsproduktivität

Auf den Produktionsstandort im Hochlohnland Deutschland, mit einem ausgewiesenen Fachkräftemangel, kommen neue Herausforderungen zu und das umso mehr, als dass die anstehende Digitalisierung in der Industrie 4.0 bewältigt werden muss. Eckhard Eyer stellt in seinem Beitrag Maßnahmen vor, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern zu erhalten.

Eckhard Eyer studierte Maschinenbau in Kaiserslautern und Betriebswirtschaftslehre in Mannheim. Nach Stationen in der Industrie arbeitete er von 1989 bis 1997 im Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (IfaA) in Köln, im Fachbereich Entgeltgestaltung. Er begleitet Unternehmen von der Problemstellung über die gemeinsame Projektgruppenarbeit von Management und Betriebsrat bis hin zum Abschluss der Betriebsvereinbarung und der Schulung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Eckhard Eyer

Eckhard Eyer

Die geforderte Agilität der Unternehmen und die immer kürzere Reaktionszeit, um auf die Erfordernisse des Marktes reagieren zu können, erfordern nicht nur flexible Unternehmen, sondern auch flexible und qualifizierte Mitarbeiter sowie eine entsprechende Arbeitsorganisation. Nachdem jahrelang die Arbeitsprozesse im Fokus standen, gewinnt nun der Blick auf die Mitarbeiter, ihre Arbeitsbedingungen und die Mitarbeiterführung an Bedeutung – und damit auch die Überlegungen von Frithjof Bergmann zu New Work aus den 1970er Jahren.

Die Produktion im Fokus der Industrial Engineering

Arbeiter in der ProduktionDas Industrial Engineering optimierte im Kontext von Lean Production, ganzheitlichen Produktionssystemen und dem Wertstromdesign die Produktionsprozesse, substituierte die teure menschliche Leistung durch Roboter und erleichterte die menschliche Arbeit durch eine effiziente Mensch-Maschine-Kollaboration. Der Fokus bei dieser Optimierung lag auf der Technik und ferner auch der Arbeitsorganisation aus der Perspektive des Industrial Engineering. Das heißt auch, dass die gewerblichen Mitarbeiter in der Produktion und ferner die indirekten Mitarbeiter, wie zum Beispiel solche in der Logistik, Instandhaltung und Werkzeugbau, einbezogen waren. Seltener wurden jedoch klassische Angestelltentätigkeiten in die Betrachtung mit einbezogen.

Der Mensch rückt in den Fokus

Der Mensch rückt nun stärker in den Fokus und damit die Arbeitsorganisation, die Personalbemessung und die Mitarbeiterführung. Die Erfahrung in der betrieblichen Praxis zeigt, dass einerseits immer weniger Mitarbeiter in der Produktion notwendig sind und andererseits die verbleibenden Mitarbeiter die technische und organisatorische Entwicklung aktiv bewältigen müssen. Einige produzierende Unternehmen haben die Herausforderung erkannt und gestalten nun die Arbeitsorganisation neu.

Neue Rahmenbedingungen verändern das Denken

In der Vergangenheit standen die gewerblichen Mitarbeiter im Fokus des Industrial Engineering und damit der Arbeitsorganisation. Die Ursache hierfür liegt in der Reichsversicherungsordnung von 1911, die zwischen Hand- und Kopfarbeiten unterschied und die Belegschaften dahingehend differenzierte. Diese tradierte Denkweise in Arbeiter und Angestellte ist noch sehr verbreitet. Auch die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie haben erst im Jahr 2004 diese Differenzierung aufgehoben. Seitdem ist es zum Beispiel möglich, auch tarifliche Prämien aufgrund des Kennzahlvergleichs, die in den alten Tarifverträgen nur für Arbeiter galten, auch für Angestellte zu zahlen. Folglich können auch Teams gebildet werden, in die ausführende und planende Tätigkeiten integriert sind.

Komplexität der Prozesse und Arbeitsaufgaben steigt

85637451 Hoshin KanriDie Mitarbeiter in der Fertigung haben neben ihren eigentlichen Arbeitsaufgaben, wie zum Beispiel der Montage von Getrieben, zunehmend auch weitere Arbeitsaufgaben zu erfüllen, um ihre Arbeit korrekt und mit hoher Arbeitsproduktivität auszuführen. Dabei müssen Sie als Unternehmen auch auf den Erhalt der Arbeitsmotivation sowie der Arbeits- und Leistungsfähigkeit bis zum Rentenalter achten. Hierzu rate ich Ihnen, dass die Mitarbeiter die folgenden beschriebenen zusätzlichen Aufgaben neben der „eigentlichen Produktionsarbeit“ in den Produktionssystemen übernehmen:

  • Verbessern der Prozessstabilität
  • Beherrschen der steigenden Komplexität
  • Steigern der Effizienz
  • Beherrschen der Digitalisierung der Arbeit
  • Schnellere Kommunikation
  • Bessere Qualifizierung
  • Erhöhen der Kreativität und Motivation der Mitarbeiter

Um diese genannten Ergebnisse nachhaltig zu erreichen, ist es an Ihnen, die Arbeitsorganisation zu überprüfen und gegebenenfalls neu zu gestalten.

Neue Formen der Arbeitsorganisation in der Produktion

Am Beispiel der Montage, von komplexen Baugruppen, Motoren, Getrieben, Fahrzeugen, weißer Ware und zahlreichen anderen, lässt sich zeigen, welche Veränderungen sinnvoll und notwendig sind. Im Zuge der Einführung von Lean Production und ganzheitlichen Produktionssystemen wurden in klassischen Meisterbereichen mehrere Teilbereiche gebildet, in denen Gruppensprecher die Meister unterstützten. Die Aufgabe der mitarbeitenden Gruppensprecher umfasste insbesondere die Personaleinsatzplanung und die Organisation und Moderation von regelmäßigen Gruppengesprächen. Um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen, wurden in den Unternehmen, die sich auf den Weg zur Optimierung der Prozesse machten, insbesondere folgende Maßnahmen ergriffen:

  • Reduktion der Gruppen- beziehungsweise Teamgröße
  • Ernannte Gruppenverantwortliche mit fachlicher Mitarbeiterführung statt gewählte, moderierende Gruppensprecher
  • Weitgehend von der Produktionsarbeit freigestellte Gruppenverantwortliche

Die Aufgaben der freigestellten Gruppenverantwortlichen, als Bindeglied zwischen den Meistern und den Produktionsmitarbeitern, lässt sich wie folgt zusammenfassen:

Übernahme der fachlichen Mitarbeiterführung mit fachlicher Weisungsbefugnis und dadurch starke Entlastung der Meister
Schnelle Reaktion auf Planabweichungen organisieren (Qualität, Menge, Produktivität)
Problemlöser bei auftretenden Störungen im Team und an den Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Teams (zum Beispiel KVP-Workshops)
Digitalisierung vorantreiben, Training-on-the-Job
Bessere Einbindung der einzelnen Mitarbeiter ins Team (zum Beispiel mit Personaleinsatzplanung, Qualifizierung, Coaching)
Unterstützung der Belegschaft durch Springertätigkeit, um Störungen zu vermeiden (beispielsweise bei temporären Engpässen)

Stellenwert der Arbeitsproduktivität

Production SystemsBei der beschriebenen neuen Form der Arbeitsorganisation kann der Eindruck entstehen, dass die Arbeitsproduktivität leidet und die Kosten explodieren. In der Praxis zeigt sich aber das Gegenteil. Als Benchmark für den Vorher-Nachher-Vergleich lassen sich die Leistungskennzahl Arbeitsproduktivität oder die in der Automobilindustrie übliche Leistungskennzahl Hours per Vehicle (HPV) heranziehen.

Bei dieser Betrachtung ist es wichtig, nicht nur die klassischen Vorgabezeiten in der Fertigung nach REFA und MTM zur Basis des Benchmarkings zu machen, sondern auch die Zeiten für die darüber hinaus gehenden indirekten Tätigkeiten einzubeziehen. Die folgende Abbildung zeigt am Beispiel der Montage in der Automobilindustrie die in das Benchmarking einbezogenen Tätigkeiten und Zeiten.

Dabei geht es im ersten Baustein um die Montagezeiten, die im zweiten Baustein durch die notwendigen Verteilzeiten ergänzt werden. Die Gemeinkostenzeiten sowohl in der Montage als auch die der Dienstleister der Montage sind ebenfalls einzubeziehen. Denn sie werden von den Gruppenverantwortlichen ausgeführt. Ein besonderer Aspekt, der politisch nicht unproblematisch aber zielführend ist, ist der Baustein „bezahlte Stunden aufgrund gesetzlicher, tariflicher und betrieblicher Regelungen“, denn er bildet die positiven Auswirkungen der oben genannten Aspekte der erhöhten Kreativität und Motivation sowie des stärkeren Empowerments ab. Dies wird unter anderem auch durch die bessere Einbindung der Mitarbeiter ins Team, die gezielte Qualifizierung und das Coaching erreicht.

Zeiten, die in den Arbeitsproduktivitätsvergleich Vorher-Nachher eingehen:

1.

Geplante Montage

  • Aufnehmen
  • Platzieren, schrauben
  • Hilfsmittel verwenden

2.

Verteilzeiten

  • Handling
  • Lesen
  • Prüfen, visuelle Kontrolle
  • Dokumentieren
  • Wartezeiten
  • Persönliche Verteilzeit
  • Erholungszeiten

3.

Gemeinkostenzeiten in der Montage

  • Taktausgleich
  • Bandvorlauf
  • Personaleinsatzplanung
  • Nacharbeit
  • Qualitätssicherung
  • Qualifizierung (z. B. für Digitalisierung)

4.

Gemeinkostenzeiten der Dienstleister der Montage

  • Technische Betreuung
  • Materialbereitstellung und Logistik
  • Sonderbedarfe

5.

Bezahlte Stunden aufgrund gesetzlicher, tariflicher und betrieblicher Regelungen (optional)

  • Krankenstand
  • Fluktuation

Optimierung der Arbeitsorganisation

Als agiles Unternehmen, das sich den Herausforderungen der Zukunft in einem volatilen und disruptiven Umfeld stellen möchte, sind Sie aufgefordert, Ihre Organisationsstrukturen zu überdenken und sie zu optimieren. Achten Sie darauf, welche Aufgaben bisher vor Ort in der Produktion und welche von Dienstleistern in den Fachabteilungen erbracht werden. Es zeichnet sich ein Verbesserungspotential für die Unternehmen ab, die eine Verlagerung einer Vielzahl von indirekten Tätigkeiten in Erwägung ziehen. Hierbei ist der neue Aufgabenzuschnitt der – meist kleineren – Teams sowie der von fachlich weisungsberechtigten Gruppenverantwortlichen und ihren Mitarbeitern in den Teams neu zu definieren. Durch diesen Schritt bleiben Sie als Unternehmen und Mitarbeiter flexibel und lernfähig. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung gehen Hand in Hand mit der Steigerung der Wertschöpfung. Das betriebliche Optimum der Arbeitsteilung beziehungsweise des Aufgabenzuschnitts ist zu ermitteln.

Steuerung der Anwesenheitszeit und Leistungsentgelt

Lean ManagementDie Steuerung der Anzahl der notwendigen Mitarbeiter in der Produktion wird im Hochlohnland Deutschland bei dem vorhandenen Fachkräftemangel zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, ebenso attraktive Arbeitsplätze für arbeits- und leistungsfähige, motivierte Mitarbeiter. Wenn die Arbeitsproduktivität als Steuerungskennzahl von den Mitarbeitern und Teams als Spiegel der eigenen Leistung verstanden und akzeptiert wird, kann diese Arbeitsproduktivität auch die Basis für ein Leistungsentgelt sein. Die Methoden Kennzahlenvergleich und Zielvereinbarung für Teams bieten sich an. Die Arbeitsproduktivität kann dabei als arbeitswirtschaftliche Leistungskennzahl aufgrund von Menge und Zeit oder als betriebswirtschaftliche Leistungskennzahl aufgrund der Wertschöpfung der Teams, gemessen in Euro je Zeiteinheit, ermittelt werden.

Fazit

Die Anforderungen der Kunden und die Erwartungen der Mitarbeiter in Zeiten des Fachkräftemangels stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. In einer Reihe von Firmen hat sich gezeigt, dass diese zu einer Überprüfung der Arbeitsorganisation, der Aufgaben der Teams sowie der Teamleiter und Mitarbeiter führt. Es zeichnet sich ab, dass die Aufgaben der Produktionsteams vor Ort komplexer werden, die Arbeitsteilung zurückgeht und die Arbeitsproduktivität steigt. Die optimale Steuerung des Faktors Arbeit gewinnt für die Unternehmen an Bedeutung. Die hierfür verwendete Leistungskennzahl Arbeitsproduktivität kann auch die Basis für eine Belohnung der optimalen Steuerung der Teams durch ein Leistungsentgelt sein. Gleichzeitig bleiben die Unternehmen agiler und die Mitarbeiter motivierter, als sie es in der Vergangenheit waren und sie erhalten langfristig ihre Arbeits- und Leistungsfähigkeit.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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