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Arbeiten 4.0 und New Work: Auf diese Kompetenzen sollten Sie jetzt setzen!

Arbeiten 4.0 Und New Work: Auf Diese Kompetenzen Sollten Sie Jetzt Setzen!

Prof. Dr. Jutta Rump hat uns die Veränderungen durch Arbeiten 4.0 aus wissenschaftlicher Sicht erläutert. Sie erklärt im Interview, warum es für Führungskräfte in Zeiten von New Work nicht mehr reicht, einen Führungsstil zu praktizieren und welche Kompetenzen jetzt wirklich wichtig sind.

Prof. Dr. Jutta Rump ist Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen und zugleich Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Seit 2007 gehört sie zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ (Zeitschrift Personalmagazin) und zu den acht wichtigsten Professoren für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum. In zahlreichen Unternehmen und Institutionen ist sie als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig.

New Work stellt hohe Anforderungen

Wie müssen Führungskräfte auf die Veränderungen reagieren?

Der Umgang

  • mit Vielfalt in Teams und Organisationen,
  • mit Veränderungen als Normalzustand,
  • mit Komplexität resultierend aus den Megatrends,
  • mit Agilität und Beschleunigung,
  • mit Verdichtung und Vernetzung sowie
  • mit Ambidextrie, die es auszubalancieren gilt,

stellt Führungskräfte vor erhebliche Herausforderungen. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der Management-Lehre zu praktizieren. Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen.

LeadershipNicht selten sind Führungskräfte gemäß der Management-Schule ausgewählt und sozialisiert. Zudem herrscht die Meinung, dass Management-Tools erlernt werden können und dementsprechend der Management-Stil von jedem umsetzbar ist. Wird der Leadership-Stil mit den damit verbundenen Prinzipien in den Fokus genommen, stellt sich die Frage, ob diese Prinzipien schnell und leicht erworben werden können, vorzugsweise in einem Seminar. Ein Blick auf den Leadership-Stil macht deutlich, dass es sich hierbei um Denkmuster und Verhaltensweisen handelt, die eher einer inneren Haltung entsprechen und weniger als Tools zu bezeichnen sind.

Innere Haltung statt Methoden und Tools

Aufgrund der Entwicklungen in der Arbeitswelt wird davon ausgegangen, dass die Bedeutung des Leadership-Stils im Vergleich zum Management-Stil steigen wird. Nichtsdestotrotz müssen Führungskräfte die situative Führung beherrschen, also sowohl Management- als auch Leadership-Stil je nach Situation und Personen anwenden. [1]

Auf diese Kompetenzen kommt es an

Was sind die Fähigkeiten, die Arbeitskräfte heute brauchen, um in einer Arbeitswelt 4.0 zu bestehen?

Es wird davon ausgegangen, dass sich in der künftigen Arbeitswelt das Anforderungsprofil an Beschäftigte erweitert. So werden Kompetenzen und Qualifikationen sowie Einstellungen wie beispielsweise

  • IT-Grundkompetenz und Medienkompetenzen
  • Methoden- und Social-Skills
  • Emotionaler Kompetenz und Empathie
  • Kreativer Kompetenz
  • Frustrationstoleranz
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie -fähigkeit
  • Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität
  • Selbst-Management und Selbstorganisation
  • Lebenslanges Lernen
  • Optimismus

eine steigende Bedeutung zugesprochen. Auch die Fähigkeiten, mit und ohne direkten persönlichen Kontakt, zu kommunizieren und zu kooperieren sowie Wissen zu teilen, gehören zu den essentiellen Anforderungen. Dabei werden alle Beschäftigten und Berufsgruppen in den Blick genommen. An dieser Stelle tun sich ad hoc mehrere Fragen auf: Ist die Ausweitung des Anforderungsprofils Gegenstand in der Aus- und Weiterbildung? Beziehungsweise werden Aus- und Weiterbildung entsprechend angepasst?

Dieses doch sehr ambitionierte Anforderungsprofil stellt zudem die Frage in den Raum, wer derartige Kompetenzen mitbringt.

Es entsteht der Eindruck einer eierlegenden Wollmilchsau.

Prof. Dr. Jutta Rump | Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE

Es ist damit zu rechnen, dass nur wenige Personen dem sehr umfangreichen Anforderungsprofil entsprechen. Wenn eine Person es nicht schafft, dann sollten die Kompetenzen im Team vorhanden sein. Dies ist dann eine etwas andere Sicht auf die Zusammenstellung von Teams und das Agieren in Teams.[2]

Agilität im Zusammenhang mit New Work

Wie sieht die Organisation der Zukunft aus und wie kann man agil und gleichzeitig effizient sein?

Viele Unternehmen und Institutionen streben nach agilen Organisationen und agilen Arbeitsmethoden mit dem Ziel, schneller, wendiger sowie besser zu sein als der Wettbewerber, die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden beständig zu erhöhen, dem Innovationsdruck standzuhalten sowie die „Nase vorne zu haben“. Kennzeichen von agilen Organisationen sind:[3]

  • Selbstorganisiert
  • Kommunikationsintensiv
  • Iterativ
  • Adaptiv
  • Hierarchiefrei
  • Reaktionsschnell
  • Markt- und Kundenorientiert
  • Innovationsgetrieben

AgilityAgilität lässt sich auf die Primärorganisation und auf die Sekundärorganisation übertragen. Agile Primärorganisation bedeutet, dass die Aufbaustruktur, der Ablauf und die Arbeitsmethoden durch die Prinzipien der Agilität bestimmt werden. Es gibt damit keine klassische Linienorganisation mehr. Eine agile Sekundärorganisation beschreibt den Einsatz von agilen Organisations- und Arbeitsformen und -methoden innerhalb einer eher klassischen Organisation.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass „die eine“ agile Organisationsform, die sich auf sämtliche Unternehmen übertragen ließe, nicht existiert. Es ist davon auszugehen, dass vor allem in etablierten, gewachsenen Unternehmen ein Nebeneinander von unterschiedlichen Organisationsstrukturen und -abläufen entsteht. Die Idee ist, dem etablierten hierarchischen System ein zweites „Betriebssystem“ mit einer agilen, netzwerkartigen Struktur (z. B. als Digi-Factory, Innovations-Lab, Think Tank etc.) zur Seite zu stellen, welches ständig an Fragen der Unternehmensstrategie und Innovationen arbeitet. Das Unternehmen wird also mit zwei „Betriebssystemen“ ausgestattet: Eines für das Tagesgeschäft und eines, um konstant nach neuen Lösungen und Ideen zu suchen.

Umdenken? Ja – aber die Soft Facts bleiben bestehen

Braucht es eine neue Unternehmenskultur?

Was es braucht, ist der Umgang mit dem Verändern und Bewahren. Veränderungen lösen bei vielen Menschen das Gefühl von Unsicherheit und Ungewissheit aus. Um mit dieser Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen, bedarf es Orientierung beziehungsweise Faktoren, auf die man zählen kann, die Verbindlichkeit und Konstanz vermitteln. Da Digitalisierung vor allem Geschäftsmodelle, Organisationstrukturen, Prozesse und Kompetenzanforderungen verändert, sind diese Hard Facts keine Stabilisierungsfaktoren (mehr) und bieten eher wenig Orientierung. Denn sie sind Teil des umfassenden Veränderungsprozesses.

People Analytics

Unter diesen Bedingungen muss Orientierung stattdessen mit Soft Facts verknüpft sein. Zu diesen Soft Facts zählt die Unternehmenskultur mit den Werten der Glaubwürdigkeit, Transparenz und Partizipation. Egal mit welchen Veränderungen der Betrieb konfrontiert wird, diese Werte verändern sich nicht, sie sind der Stabilisierungsfaktor, der das System unter hoher Veränderungsgeschwindigkeit und ‑dynamik in der Bahn hält. Hierauf geben die Beschäftigten dann ihr Commitment ab. Damit wird deutlich, dass diese Faktoren bewahrt und gepflegt werden müssen, unabhängig von den Trends und Entwicklungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind. Sie sind die DNA eines Unternehmens und sind mit dessen Identität verbunden.[4]

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[1] Rump, J. / Zapp, D. / Eilers, S. (2017).
[2] Rump, J. / Zapp, D. / Eilers, S. (2017).
[3] Vgl.: Hoffmann 2017.
[4] Rump, J. / Zapp, D. / Eilers, S. (2017).

Literaturquellen:
Hofmann, J. (2017): Organisation 4.0 : Veränderungsfähigkeit als Schlüsselfaktor. Vortrag im Rahmen der Veranstaltung „ Erfolgreiche Unternehmensführung in Zeiten zunehmend schneller Veränderung“, Berlin, 30. November 2017.
Rump, J. / Zapp, D. / Eilers, S. (2017): Erfolgsformel: Arbeiten 4.0 und Führung 4.0, Ludwigshafen 2017.

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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