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Ambidextrie – warum „beidhändige“ Organisationen erfolgreicher sind

Ambidextrie – Warum „beidhändige“ Organisationen Erfolgreicher Sind

Ambidextrie, das klingt fast nach einem Zungenbrecher. Aus dem lateinischen übersetzt heißt es „Beidhändigkeit“, also die Fähigkeit, sowohl die rechte als auch die linke Hand gleichgut nutzen zu können.

Übertragen auf Unternehmen und Organisationen bedeutet das, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Also Geld zu verdienen, aber trotzdem flexibel auf Marktveränderungen reagieren und Veränderungen vorantreiben zu können.

Das bedeutet Ambidextrie

Der Begriff wurde erstmals 1976 in einem wirtschaftlichen Kontext verwendet. Namen, die Sie in diesem Zusammenhang gehört haben sollten: Charles A. O‘Reilly und Michael Tushman. Die US-amerikanischen Management-Wissenschaftler haben den Begriff geprägt und beschreiben damit die Herausforderung für Unternehmen, gleichzeitig zurück und nach vorne zu schauen.

Exploitation – „der Blick zurück“

Ringen um gegenwärtige Marktposition

Das „Brot und Butter“-Geschäft. Damit verdienen Unternehmen ihr Geld. Diese Modelle sollten stetig optimiert werden, um effizient die bereits investierten Ressourcen ausnutzen zu können.

Beispiel:
Ein Hersteller für Drucker und Kopierer kann diese stetig weiter verbessern, damit sie schneller und ressourcenschonender arbeiten sowie günstiger in der Herstellung sind.

Exploration – „der Blick nach vorn“

Kampf um zukünftige Stellung

Die Zukunft sollte nicht aus dem Auge verloren werden. Es gilt zu forschen, sich auszuprobieren, Neues zu entdecken. Dabei ist oft noch nicht klar, wie ertragreich eine Idee einmal sein wird.

Beispiel:
Ob Drucker künftig durch die Digitalisierung überhaupt gebraucht werden, ist fraglich. Das Unternehmen muss sich also nach neuen Geschäftsbereichen umsehen.

Wer immer nur im selben Teich fischt, dem werden irgendwann die Fische ausgehen. Ehemalige Branchenriesen wie Kodak und Nokia sind Beispiele für Unternehmen, denen diese Beidhändigkeit nicht gelungen ist. Zwar waren sie eine Zeitlang mit ihren Produkten extrem erfolgreich, ihnen ist aber nicht gelungen, sich mit neuen, innovativen Produkten auch zukunftssicher aufzustellen.

Prof. Dr. Andreas Aulinger von der Steinbeis-Hochschule Berlin, Institut für Organisation & Management (IOM), forscht zum Thema Ambidextrie. Wir haben auf dem gfo-Kongress 2018 mit ihm gesprochen:

Aktivieren Sie JavaScript um das Video zu sehen.
https://www.youtube.com/watch?v=QGcRIDBQSq4

Ambidextrie = Kerngeschäft vs. Innovation?!

Exploration sollte deshalb bei jedem Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen, doch viele Unternehmen haben nur die Ausbeutung ihrer Ressourcen im Blick. Mitarbeitende haben keine freien Kapazitäten für Innovation und Gedankenspiele. Oft mag es sogar so scheinen, dass etablierte Unternehmen durch ihre starren Strukturen nicht innovativ sein können, ihnen fehle es an Flexibilität. Das ist die Chance für Start-ups, die sich mit neuen Ideen schnell viel Marktanteil sichern können.

Andere Unternehmen möchten dem zuvorkommen und schaffen Innovation-Labs, in denen an neuen Produkten und Dienstleistungen geforscht werden soll. Gerade im deutschen Raum ist es üblich, diese Einheiten vom Kerngeschäft strikt zu trennen, oft sogar über verschiedene Standorte hinweg. Dabei könnten sich diese Labs mit dem traditionellen Kerngeschäft sinnvoll gegenseitig ergänzen.

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Ambidextre Organisationen

Wie das gelingen kann, haben Charles A. O‘Reilly und Michael Tushman untersucht. Sie bezeichnen als ambidextre Organisationen Unternehmen, die zwar die Forschungseinheit streng von ihrem Kerngeschäft trennen, aber die Führungsebene der unterschiedlichen Geschäftsbereiche eng vernetzen. Warum dieses Vorgehen sinnvoll ist:

  • Die F&E-Einheiten können auch auf wichtige Ressourcen des Kerngeschäfts zurückgreifen, wie Fachwissen, Talente oder einfach nur finanzielle Mittel
  • Und trotzdem können diese Hubs sich unabhängig vom traditionellen Unternehmenszweig so aufstellen, wie diese es benötigen. Also andere Prozesse, Strukturen und Arbeitsmethoden nutzen.
  • Und auch die etablierten Einheiten sind so geschützt, sie können sich weiterhin auf das Kerngeschäft konzentrieren und ihre Abläufe weiter verfeinern.

Entscheidend dafür sind nach Meinung der beiden Wissenschaftler Führungskräfte, die diese Beidhändigkeit unterstützen, gut in der Führungsebene vernetzt sind und die Vision des Unternehmens an ihre Mitarbeitenden kommunizieren.

So aufgestellte Unternehmen sind laut ihrer Untersuchung deutlich erfolgreicher im Überlebenskampf als Organisationen, die entweder ihre F&E-Einheiten vollständig ins Kerngeschäft eingebunden haben oder die diese Einheiten autark, auch außerhalb der bestehenden Managementstruktur des Unternehmens, errichtet haben.

Ambidextrie kann nur gelingen, wenn Unternehmen umdenken

Die Vorteile dieser so aufgestellten Organisationen scheint also auf der Hand zu liegen, aber gerade deutsche Unternehmen scheint dies schwer zu fallen. Ein Umdenken muss stattfinden: Der Erfolg einer Führungskraft sollte nicht allein daran bemessen werden, wieviel Profit er innerhalb eines Jahres erreicht. In den Führungsetagen deutscher Unternehmen herrscht oft noch ein starkes Gegen- statt Miteinander. Der Erfolg der einen Abteilung wird von der anderen nicht gegönnt. Doch das ist das Erfolgsrezept für eine ambidextre Organisation: Der Zusammenschluss der Führungskräfte, die ihren Teams eine einheitliche Botschaft vermitteln und ein neues Bonus-System, das nicht nur Rendite einzelner Abteilungen belohnt, sondern das große Ganze betrachtet.

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Silke Ritter

Wie werden wir künftig leben und arbeiten? Dieser Frage gehe ich hier im Blog nach. Seit 2012 gehöre ich zum Management Circle-Team, zuvor habe ich nach meinem Germanistik-Studium in der PR-Branche gearbeitet. Als Teil der #GenerationY weiß ich nicht nur um die Wichtigkeit von Hashtags und gutem Content, sondern wünsche mir mehr Mut in Unternehmen für die Digitalisierung. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und Themenvorschläge!

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