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Wie Agilität wirklich zum Erfolgskurs verhilft

Wie Agilität Wirklich Zum Erfolgskurs Verhilft

Der Weg hin zu einer agile Führungskultur ist für Unternehmen heute sehr erstrebenswert. Doch was sind die Voraussetzungen und was braucht Führung in agilen Zeiten wirklich? Das verrät Sevira Patricia Landsberg jetzt im Interview.

Sevira Patricia Landsberg setzt neue Impulse für eine zeitgemäße Führungs- und Kommunikationskultur in New-Work-Arbeitsumgebungen. Führung in offenen Arbeitswelten braucht eine neue Präsenz, die Raum gibt, kreative Lösungsfindung auslöst und wirksam begleiten kann.

Gesundes Arbeiten zu ermöglichen, Aktionsräume mit klaren Strukturen zu versehen und Feedback nutzenbringend einzusetzen sind weitere gefragte Skills. Sevira Patricia Landsberg ist in diesem Feld als zertifizierte Trainerin tätig und bringt Erfahrung aus über 20 Jahren Tätigkeit im Bankensektor (Vertrieb, Marketing, Geschäftsstellenleitung) und als ehemalige Leistungssportlerin ein, ist Kommunikationsdesignerin für KMU’s und Coach. Auszeichnung von FOKUS und XING als Top-Coach 2016.

Sevira Patricia Landsberg

Sevira Patricia Landsberg

Sie haben als Beraterin viele Unternehmen erlebt, die versucht haben, eine agile Arbeitskultur zu etablieren. Womit tun sich die meisten schwer?

Eine gründliche Analyse hinsichtlich vorherrschender Organisationsstruktur und gelebter beziehungsweise gewünschter Kultur im Vorfeld der Einführung agiler Strukturen fehlt häufig. Damit meine ich eine differenzierte Auseinandersetzung, was das jeweilige Unternehmen mit Agilität verbindet und erreichen will. Hier bleibt man häufig an der Oberfläche zu allgemein gehaltener Begriffe und arbeitet nicht die feinen Unterschiede und individuellen Bedarfe heraus, die sich alleine aus dem sehr unterschiedlichen Verständnis zu Agilität ergeben.

Agilität muss zu den Persönlichkeiten passen

AgilityVielen Unternehmen ist zudem im Vorfeld nicht bewusst, dass die Einführung von agilen Strukturen automatisch all das an die Oberfläche spült, was in der bisherigen Arbeits- und Führungskultur nicht funktioniert hat. Deshalb sollte darauf geschaut werden, welche Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter im Unternehmen sind, und inwieweit agile Strukturen nicht nur zu den Aufgabenbereichen, sondern besonders auch zu den Persönlichkeiten und ihren sozialen Kompetenzen passen.

Es reicht nicht, ein paar Methoden wie Scrum & Co zu schulen. Es geht vielmehr um Bewusstsein, dass eine erfolgreiche Etablierung agiler Strukturen mit intensiven, mehrstufigen Lernprozessen einhergeht und nicht einfach angeordnet werden kann. Wenn man sich hierbei externe Unterstützung sucht, so sollte diese die Arbeitskultur und die Menschen mit geschultem Blick beleuchten können und die Erkenntnisse mit einbeziehen, die es mittlerweile im Bereich Agilität gibt. Eine professionelle Prozessbegleitung über einen längeren Zeitraum einzukalkulieren, ist wesentlich für den individuellen Lernweg, den jedes Unternehmen geht – für die erfolgreiche Umsetzung von Agilität gibt es keine Blaupausen. So können frühzeitig die Weichen dafür gestellt werden, dass Agilität, mit ihren vielen positiven Attributen, ein Unternehmen bereichert.

Führung und Agilität

Was müssen insbesondere Führungskräfte beachten?

LeadershipIn meinen Prozessbegleitungen stelle ich immer wieder fest, dass Management und Führungskräfte die bei Agilität angestrebte Selbstorganisation der Mitarbeiter so interpretieren, ihre Teams einfach machen zu lassen. Dies wird noch verstärkt, wenn im Organigramm die Führungsspannen erhöht werden – es bleibt also noch weniger Zeit für Führung, bei erhöhter Anzahl von Mitarbeiter und Teams pro Führungskraft. Agiles Arbeiten braucht jedoch gerade in der Anfangsphase deutlich mehr Führung, als auf den ersten Blick erkennbar: Sinnvolle Rahmenbedingungen, Orientierung und gemeinsames Gestalten erfordern viel Zeit zum laufenden Austausch – dies ist eine Aktivitätsform, die von der Führungskraft nicht in der Haltung eines gelegentlichen Zaungastes ausgefüllt werden kann. Hier ist es wichtig, dass Führungskräfte über Coaching on the Job trainieren, wann und in welcher Form sie im Team die passenden Impulse setzen.

Agile Führung will gelernt sein

Haben Sie ein paar konkrete Tipps, was agile Führung ausmacht und wie sie gelingt?

ZusammenarbeitZentral ist nach meiner Erfahrung ein Rollenverständnis, in dem Führungskräfte ihren Teams als aktive Reflexionspartner und fachliche Mentoren zur Seite stehen. Um diese Rolle erfolgreich auszufüllen, brauchen Führungskräfte eine hohe Lern- und Reflexionsbereitschaft, da im agilen Umfeld andere Führungskompetenzen zum Einsatz kommen müssen, als in den bisherigen Strukturen von ‚Command & Control’. Agile Führung lebt davon, das Wissen aller im jeweiligen Kontext anzuzapfen, für alle verfügbar zu machen und damit einhergehende Interaktionen in die richtigen Bahnen zu lenken. Hierfür müssen Führungskräfte professionell moderieren, Prozesse und Menschen verbinden sowie empathisch auf Augenhöhe agieren. Nach meiner Erfahrung können die Wenigsten dies „einfach so“. Somit sollte unternehmensseitig eine Lernkultur gefördert werden, die professionelles Coaching und engmaschigen Erfahrungsaustausch der Führungskräfte untereinander etabliert und permanent weiterentwickelt.

Wenig hilfreich ist eine führungsseitige Haltung wie in der Schule.

Sevira Patricia Landsberg | Beraterin und Coach| holicon holistic concepts

 

Mitarbeiter erarbeiten etwas und werden von der Führungskraft bewertet, mit hohem Fokus darauf, Fehler zu finden. Hiervon müssen Unternehmen mit Agilitätsanspruch sich dringend verabschieden, denn dies fördert die Aufrechterhaltung einer Defizitorientierung, die auf agiles Arbeiten zerstörerisch wirkt. Führungskräfte sollten Kommunikationsräume eröffnen können, in denen sich Mitarbeiter ermutigt fühlen, zu gestalten, auszuprobieren, Verantwortung zu übernehmen und auch in Selbstorganisation hineinzuwachsen.

Auch das Umfeld muss flexibel und agil sein

Aus Ihrer Erfahrung: Was müssen Büroräume mitbringen, damit Agilität entstehen kann?

UnternehmenskulturAgilität wird mit inspiriertem Teamwork, viel Kommunikation und auch bestimmten Abläufen und Arbeitsphasen verbunden. Die alten Besprechungsräume mit großen, unflexiblen Tischen sind hierfür ungeeignet. Flexibel veränderbare Möbel ermöglichen Beweglichkeit, freie Wandflächen sind für unkomplizierte Visualisierung von Arbeitsschritten wichtig. Das Ambiente sollte zum kreativen Experimentieren einladen und das schnelle Zusammenkommen im Team ermöglichen. Genauso muss es anderen Bereiche geben, in denen konzentrierte, ungestörte Einzelarbeit möglich ist. Multispace-Flächen, die mit unterschiedlichen Aktivitätszonen ausgestattet sind, gelten in vielen Fällen als am besten geeignet. Doch Räume alleine lassen noch keine Agilität entstehen. Deshalb ist die Einbeziehung von Mitarbeitern und Führungskräften bei der Raumplanung und eine Einführung in die neuen Gegebenheiten essenziell. Besonders wichtig ist aus meiner Sicht auch die Berücksichtigung gesundheitsfördernder Aspekte bei der Büroplanung: Die Räume sollten Arbeits- und Ruhephasen im Wechsel, genauso wie körperliche Bewegung zur Selbstregulation von Stress während der Arbeitszeit ermöglichen. Zusammen mit einer gesundheitsfördernden Kultur wird Arbeiten dann auch darauf abgestimmt, was die Menschen brauchen und fokussiert nicht nur Output-Orientierung. Unternehmen machen damit erlebbar, dass Gesundheit ein wichtiger Faktor in ihrer Unternehmenskultur darstellt. Und dies ist eine wesentliche Grundlage nicht nur für Agilität, sondern auch für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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