skip to Main Content

Agiles Arbeiten und Dynamik: Darum brauchen wir New Work wirklich!

Agiles Arbeiten Und Dynamik: Darum Brauchen Wir New Work Wirklich!

New Work ist aktuell in aller Munde. Aber wieso genau braucht es eigentlich neue Werte für agiles Arbeiten und welche neuen Strukturen haben sich bewährt? Dr. Robert Harms und Ronny Großjohann haben uns hierzu im Interview Rede und Antwort gestanden.

Dr. Robert Harms arbeitet seit rund sieben Jahren bei der Siemens AG in mehreren Führungspositionen, u.a. der Leitung mehrerer Fabrikplanungs- und Innovationsprojekte mit Fokus auf selbstorganiserten Teams und agilen Arbeitsmethoden. Zuvor promovierte er im Bereich Produktionstechnologien und Digitalisierung und hat mehrjährige Erfahrung mit der Leitung internationaler Forschungsprojekte.

Ronny Großjohann arbeitet seit etwa 15 Jahren bei der Siemens AG und kann auf eine mehrjährige Leitung unterschiedlicher Teams in Planungs-, Entwicklungs- und Fertigungsbereichen zurückblicken. U. a. hat er die Projektleitung mehrerer Fabrikplanungs- und Innovationsprojekte durch selbstorganisierte Teams und agilen Arbeitsmethoden übernommen. Er ist „Sinnstifter“ und Begleiter der Transformationsbewegung (X100 „Baut Eure eigene Fabrik“) in Berlin.

Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Arbeitswelt verändert? Was genau ist neu bei Ihnen?

In der Historie der Arbeit, insbesondere der Arbeit im industriellen Umfeld, haben sich im letzten Jahrhundert viele Strukturen, Methoden und Werkzeuge etabliert, die den Bedingungen so heute nicht mehr gerecht werden.

GembaZu Zeiten als zahlreiche, wenig qualifizierte Menschen in die Fabriken oder Unternehmen strömten, in denen Wissenserwerb noch ein Privileg Weniger war, in denen Maschinen den Takt der Arbeit angaben und in denen Marktveränderungen deutlich langwieriger vonstattengingen, sind viele Mechanismen zur Unternehmensführung entwickelt worden, die auf Effizienz, Kontrolle, Standardisierung, fest definierter Arbeitsteilung und ähnlichen Konzepten basierten.

Mitarbeiter haben heute andere Bedürfnisse

Dass diese Konzepte heute so nicht mehr aktuell sind, konnten wir auch bei uns im Konzern im Fertigungsumfeld beobachten. Selbst in vermeintlich klassischen langzyklischen Produktionsumfeld sind die Rahmenbedingungen inzwischen deutlich verändert – so wie in der gesamten industrialisierten Gesellschaft. Unsere Mitarbeiter und Kollegen sind viel breiter qualifiziert, haben ganz andere Ansprüche an ihr eigene Lebensplanung und Selbstentfaltung und natürlich auch an Teilhabe. Das traditionelle Modell, in dem der Mitarbeiter ein kleines Zahnrädchen mit vordefinierten Aufgabenfeldern und langfristig definierten Abfolgen von Arbeitspaketen ist, lässt sich in unserem Fabrikumfeld nicht mehr abbilden.

Agiles Arbeiten: Fabrik übertrifft alle Erwartungen

People AnalyticsAm deutlichsten konnten wir dies in einem Fabrikplanungsprojekt zum Aufbau einer neuen Fertigung für Gasturbinenbrenner am Standort Berlin erfahren. Gestartet mit traditionellen Hierarchien, Kontrollmechanismen und langfristiger Detailplanung sind wir schnell in eine Situation des Stillstands manövriert. Der Erfolg und die Umsetzung des Plans schienen unmöglich. Durch einen radikalen Wandel hin zu selbstorganisierten, agilen Arbeitsweisen, in denen die Projektbeteiligten zu wirklichen Unternehmern und Teilhabern der Sache wurden, wurde das Ruder herumgerissen und letztlich eine Fabrik auf die Beine gestellt, die alle geplanten Erwartungen übertraf.

Augenhöhe statt personengebundene Hierarchien

Was ist die Quintessenz von New Work?

Der Kern von New Work lässt sich schwer in einem Satz beschreiben. Es fängt auf der grundlegenden Kulturebene, dem häufig zitierten Mindset, das Mitarbeiter und die Beziehungen zwischen ihnen auf Augenhöhe versteht. Vertrauen, Verantwortung, Unternehmertum und Wirksamkeit dürfen nicht als  leere Worthülse aufgefasst werden. Im Zweiten sind es strukturelle Unterschiede, die New Work ausmachen.

Traditionelle personengebundene Hierarchien, die feste Machtstrukturen repräsentieren, werden abgelöst von dynamischen Netzwerkstrukturen, die den Fähigkeiten und Bedürfnissen jedes einzelnen Mitarbeiters Rechnung tragen. Diese Formen können ganz unterschiedlich ausgestaltet sein und sind für jede Organisation einzigartig. Erst im dritten Schritt kommen die Methoden und Werkzeuge zu tragen, die ein kurzzyklisch, anpassungsfähiges Arbeiten, dass sich konsequent an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen anpasst, ermöglichen.

corporate learningAll das im Einklang und Balance bildet aus unserer Sicht in seiner Gesamtheit, was wir unter dem Begriff New Work verstehen. Zusammengefasst ist es eine Ereigniskette, die sich aus dem Team selbst ergibt. Angefangen mit dem Bewusstsein, über die Organisationsform bis hin zu Methoden und Werkzeuge, die sich organisch und evolutionär entwickeln.

Wie wichtig ist das Mindset für agile Organisationen und wie haben Sie es bei sich geschafft, das zu verankern?

Das Mindset oder auch die Organisationskultur ist die immer wieder häufig zitierte, aber leider stiefmütterlich behandelte Basis jeglicher Transformation hinzu Agilität und Selbstorganisation. Unsere Sozialisierung, in den traditionellen Mustern im Kontext von Unternehmensorganisation, beginnt sehr früh im Schulsystem und zieht sich durch ein langjähriges Berufsleben. Im Privaten sind wir da in der Regel schon viel weiter.

Wenn wir uns nicht diese Zeit für ein gemeinsames Verständnis und Mindest nehmen, werden wir die Transformation mit all den neuen Werkzeugen und Methoden, wie Scrum, Kanban, WOL, Design Thinking, etc. nicht schaffen. Kultur kommt vor Strukturen. Strukturen kommen vor Methoden, Werkzeugen und Prozessen.

Das richtige Mindset kann nur mit Freiraum entstehen, den man geben und erhalten kann.

Es liegt in unserer Natur ein wichtiger, anerkannter und wirksamer Bestandteil der Gesellschaft zu sein und unseren Wert einzubringen. Aus diesem Mechanismus heraus verspüren wir Erfolg und Motivation, wenn unsere Leistung anerkannt wird. Selbstbestimmt und mit unseren persönlichen Sinn und Zweck verbunden, verstärkt sich dieser Effekt deutlich. Die einfache Frage “Wie würdest du es tun?” öffnet diese Räume. Wir haben diese Frage oft gestellt und es durchgehalten, alle daraus entstehenden Entscheidungen in den Teams zu lassen. Das Ergebnis sind wahrhaft starke Teams, hochmotiviert und selbstbestimmt mit dem aus unserer Sicht richtigen Mindset.

Die Führung auf Augenhöhe ist ein wichtiger Faktor

Kann das jeder lernen? Was werden Führungskräfte zukünftig für Aufgaben haben?

Bild: Zwei Arbeitnehmer mit TabletZusammenarbeit auf Augenhöhe klingt nach einer Selbstverständlichkeit, dort wo Menschen miteinander interagieren. Trotzdem beobachten wir immer wieder, dass diese durch bestehende Strukturen, beispielsweise über Mandate in Hierarchien, künstlich zerstört werden. Für jeden gesunden Menschen ist die Arbeit und auch die Führung auf Augenhöhe nichts was man erlernen muss. Höchsten muss man die “Führung”, die auf unterschiedliche Wertigkeit einzelner basiert, wieder verlernen. Das ist für den Einzelnen manchmal vielleicht anfangs schwierig, aber all unseren Erfahrungen nach sind schlussendlich alle Beteiligten erfüllter, glücklicher und daher auch produktiver.

Die Rolle der Führung muss grundsätzlich neu gedacht werden. Sie wird vor allem darin bestehen, eine Bühne zu bauen, auf der alle Beteiligten mit größtmöglichen Freiräumen für einen gemeinsamen Zweck unternehmerisch agieren können. Das beinhaltet Kompetenzen, die auch heute schon wichtig sind:

Moderieren um Kommunikation und Kollaboration auch über Organisationsgrenzen hinweg zu ermöglichen
Strukturschutz für die Organisation herstellen
strategische Zukunftsszenarien aufzeigen

Das Ausnutzen von Macht- oder Statusprivilegien wird jedoch nicht mehr hilfreich sein.

Die Rolle der Führung wird weiterhin zentral für den Erfolg bleiben

BlickkontaktAnders als die heutige, rigide festgeschriebene, personengebundene Führungsrolle, kann sie deutlich flüssiger und dezentraler werden. Es ist nicht zwingend erforderlich, dass sie an eine Person gebunden ist. Umfeld und Aufgaben eines Teams ändern sich ständig. Es kann von Vorteil sein, dass die Führungsrolle von mehreren Personen, aber auch dynamisch je nach Änderung, wechseln kann.

Im Grunde können wir zukünftige Führung besser verstehen, wenn wir die Perspektive wechseln und den Erfolg einer Unternehmung, in der jeder gleichberechtigt einen Anteil hat, in den Vordergrund stellen und nicht den Erfolg des Einzelnen.

Agile und selbstorganisierte Teams

Nutzen Sie die Erfahrungen von Siemens auch für Ihr Unternehmen. Bei dem Seminar Agile und selbstorganisierte Teams erfahren Sie aus erster Hand alle Details zu den New-Work-Methoden, die dort so erfolgreich eingesetzt wurden. Werden Sie zum Facilitator auf Augenhöhe und schaffen Sie das richtige Mindset für die Digitale Transformation und New Work.
New Work

Rückblick New Work 2018

Erhalten Sie mit Hilfe dieses Rückblicks zur Konferenz New Work einen Überblick zu den Highlights und Trends, die uns im Rahmen der Arbeitswelt von morgen erwarten.
Jetzt herunterladen!

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Personal-, Produktions- und Soft Skills-Themen zuständig. Ich betreue außerdem den Blog zu den Iran-Veranstaltungen. In diesen Portalen informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Back To Top

Die digitale Ausbildung

Erfahren Sie in diesem Whitepaper, welche Folgen die Digitalisierung für die Berufsausbildung hat. Nutzen Sie die Interviews der Experten für Ihre Vorbereitung und lernen Sie, was Ausbilder jetzt wissen müssen, um den Trend zu meistern.

Jetzt herunterladen!