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Agile Unternehmensführung – nachhaltig erfolgreicher werden

Agile Unternehmensführung – Nachhaltig Erfolgreicher Werden

Durch eine agile Unternehmensführung können Sie nachhaltig erfolgreich werden und Ihren Mitarbeitern sogar Freude an der Strategiearbeit machen. Wie Ihnen das in 5 Schritten gelingt, erklärt Ihnen Karsten Knechtel in diesem Beitrag.

Karsten Knechtel hat vor 20 Jahren das Unternehmen Process Consulting gegründet und ist geschäftsführender Gesellschafter. Nach seinem Universitätsstudium zur Feinwerktechnik und einem Zusatzstudium BWL folgten Tätigkeiten bei General Electric sowie Bosch und Siemens Hausgeräte. Im Jahr 1995 begann seine selbstständige Tätigkeit als Unternehmensberater.

Als Spezialist für Strategie-, Organisations- und Prozessberatung verfügt Karsten Knechtel über langjährige Erfahrungen, in den letzten Jahren besonders zur Agilen Unternehmensführung. Er ist außerdem als Aufsichtsratsvorsitzender für die Saxonia Systems AG tätig.

Karsten Knechtel

Karsten Knechtel

  1. Wie weit sind Strategie und Praxis von der Realität entfernt?

Wir kennen das doch alle, wenn es um die Erarbeitung der Strategie des Unternehmens oder des Bereiches geht, dann beschleicht einen das schlechte Gewissen. Wie viel haben wir wirklich aus dem Strategiemeeting des letzten Jahres umgesetzt? Wie sehr hat sich der Markt seither verändert? Wie mussten wir darauf reagieren, obwohl die Aktivitäten nicht wirklich zur Strategie passten? Wie kann eine Unternehmensstrategie die Richtung vorgeben und außerdem eine gewisse Flexibilität ermöglichen ohne aber auch wieder beliebig zu sein? Das waren unsere und die Fragen unserer Kunden, denen wir uns gestellt haben.

2. Wie kann die Unternehmensführung marktgerechter, lebendiger, sprich agiler werden?

Dann begann die Suche nach Unternehmen, die einen anderen Weg bei der Strategie wählen und so sind wir national, aber auch international fündig geworden. Dabei haben wir die unterschiedlichsten Philosophien zur Unternehmensführung kennengelernt, die aber jeweils nicht unbedingt übertragbar waren. Wir haben eher überall positive Impulse und einzelne Methoden „mitgenommen“.

Im Anschluss haben wir uns die agile Softwareentwicklung näher angeschaut, die in den vergangenen Jahren bewiesen hat, dass sie eine Vielzahl von Problemen in komplexen Projekten löst. Auf Basis der gesammelten Erfahrungen haben wir in der Folge gemeinsam mit der Saxonia Systems AG die agile Unternehmensführung entwickelt, die wir in dem Unternehmen im Jahr 2010 gestartet haben. Diese hat sich, mit mancher methodischen Anpassung im Laufe der Zeit, so erfolgreich entwickelt, dass wir seit 2015 diese Methode auch in verschiedenen anderen Unternehmen (von mittelständischen Unternehmen bis hin zu DAX-Unternehmen) mit nachhaltigem Erfolg etabliert haben.

 

Führungskompetenz stärken

3. Die Basis der Methode sollten Werte sein.

Von Anfang an war es uns dabei wichtig, dass die Methode zur agilen Unternehmensführung – sprich im ersten Schritt zur agilen Strategieumsetzung – auf Werten basiert, zu denen sich die Beteiligten bekennen und die damit auch Schritt für Schritt die Unternehmenskultur verändern. Denn nur so lässt sich Agilität wirklich leben.

Die Führung ist primär mit folgenden Werten unterlegt:

Transparenz

Offenheit und Selbstreflektion

Eigenverantwortung

Priorisieren von Aufgaben

Zulassen von Fehlern

Respekt für alle Mitarbeiter

Toleranz im Umgang miteinander

4. Wie funktioniert nun der agile Strategieumsetzungsprozess?

Process Consulting hat ein Vorgehen entwickelt, das für seine Wirksamkeit an die jeweilige Unternehmenskultur angepasst werden kann und muss, um so die größte Wirkung zu erzielen.

agil

Am Anfang steht das Definieren der Strategy Map, das heißt die Festlegung der Strategie, die am Ende auf einer DIN A4-Seite zusammenfassbar sein muss. Die Strategy Map enthält die strategischen Ziele auf den Ebenen:

Finanzen

Kunde/Markt

Interne Prozesse

Mitarbeiter/Potenziale

Wer erarbeitet diese Strategy Map und treibt den Prozess der agilen Strategieumsetzung an? Es ist das Strategieteam, das sich zumeist aus den obersten Führungskräften zusammensetzt und bereit sein muss, die Verantwortung für Umsetzungen selbst zu übernehmen.

Um die Strategy Map zu erarbeiten, bedarf es natürlich wie herkömmlich einer Analyse (zum Beispiel zum Marktumfeld oder ein 360 Grad-Blick), wobei wir hier vor einer Paralyse durch Analyse warnen. Das heißt, es kommt nicht auf das letzte Detail an, sondern eher darauf, für die Strategie einen Überblick zu haben und die Analyse nicht zu sehr auszudehnen.

Steht die Strategy Map, so wird durch Priorisieren ermittelt, welche der strategischen Ziele der Map am dringlichsten im nächsten Business Sprint (drei bis vier Monate) zu bearbeiten sind. Hierbei gilt „weniger ist mehr“, das bedeutet aus der Priorisierung maximal drei Ziele herauszunehmen, um die strategischen Initiativen für den nächsten Sprint zu definieren. Dabei ist es wichtig, das Ziel einer jeden Initiative genau zu definieren, um am Ende des Sprints keine bösen Überraschungen zu erleben.

Sind die strategischen Initiativen definiert, geht es auch schon in den ersten Business Sprint. Da aber drei bis vier Monate natürlich eine lange Zeit sind und oft erst im letzten Monat vor dem nächsten Strategiemeeting die Ergebnisse hauptsächlich erarbeitet werden würden, gibt es während des gesamten Sprints alle 2 Wochen ein stand-up, in dem die Verantwortlichen der Initiativen über den aktuellen Status sprechen. An diesem stand-up können alle MitarbeiterInnen des Unternehmens teilnehmen (auch mit Videotechnik über verschiedene Standorte), um transparent zu verfolgen, wie der Status der Umsetzung ist.

Der Business Sprint endet wiederum mit einem Strategiemeeting, in dem zuerst im Review die erzielten Ergebnisse angeschaut werden. Dann folgt die Retro: Hier schaut sich das Strategieteam an, wie der Prozess im letzten Business Sprint lief. Was lief gut, was eher schlecht und was soll geändert werden? Müssen zum Beispiel die stand-ups jede Woche erfolgen oder waren die Ziele noch nicht genau genug definiert? Haben die Verantwortlichen der Initiativen auch die versprochenen Ressourcen erhalten? Am Ende dieses Teils des Strategiemeetings stehen dann beschlossene Veränderungen am Prozess für den nächsten Sprint.

Dann folgt die Planung des nächsten Sprints. Zuerst wird die Strategy Map angeschaut, ob Anpassungen notwendig sind, zum Beispiel durch geänderte Marktgegebenheiten oder ähnliches. Anschließend erfolgt wieder die Priorisierung der Strategieziele, die beim nächsten Sprint bearbeitet werden sollen und die Definition der strategischen Initiativen. Es startet der nächste Business Sprint, eine unendliche Geschichte!

Querdenken, strategisch, Marketing, Pfeil, Gedanken, 114827860

5. Fazit – was ist das Geheimnis des Erfolgs?

Das Geheimnis des Erfolgs ist zum einen die Kontinuität, mit der an der Strategie gearbeitet wird und zum anderen die Konsequenz, mit der das Arbeiten erfolgt.

Aber eins hätten wir fast noch vergessen: Wir erleben nicht nur bei der Saxonia Systems AG, sondern auch bei unseren Kunden, bei denen wir den agilen Strategieprozess eingeführt haben, dass sich dadurch nicht nur ein nachhaltiger Erfolg einstellt, sondern die Beteiligten sogar Spaß an der Strategiearbeit haben. Was für ein Erfolg!!

So werden Sie agil

Entwickeln Sie im Seminar Agile Unternehmensführung im Rahmen eines Workshops das Setting zur Einführung einer agilen Unternehmensführung an einem von Ihnen gewählten Fallbeispiel. Besprechen Sie die ersten Schritte und entwickeln Sie eine Strategy Map.
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Marina Vogt

Bei Management Circle bin ich für die Digitalisierungs- und Immobilien-Themen sowie die Assistenz-Veranstaltungen zuständig. In den drei Blogs informiere ich Sie über neue Entwicklungen in diesen Bereichen. Vor meiner Tätigkeit bei Management Circle habe ich Germanistik in Frankfurt und Paderborn studiert. Ich freue mich über Fragen, Anregungen und einen
regen Wissensaustausch!

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