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Agile Mitbestimmung – Braucht es eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber?

Agile Mitbestimmung – Braucht Es Eine Neue Form Der Zusammenarbeit Zwischen Betriebsrat Und Arbeitgeber?

Dass Arbeitgeber und Betriebsrat konstruktiv zusammen arbeiten, wird in der Zukunft für Unternehmen noch erfolgsrelevanter als bisher, um schnelllebige und komplexe Veränderungen zeitnah umsetzen zu können. Sandra Bierod-Bähre sensibilisiert für zukünftige Veränderungen in der Zusammenarbeit und zeigt in diesem Gastbeitrag Möglichkeiten, um das betriebliche Miteinander zukunftssicher zu machen.

Sandra Bierod-Bähre ist Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V. (BVAU). Sie war sowohl langjährig Personalleiterin der mittelständigen KIND Gruppe mit weltweit über 800 Standorten sowie Head of Human Resources / Legal Affairs der Peek & Cloppenburg KG mit über 15.000 Mitarbeitern.

Ein Schwerpunkt ihrer Tätigkeit liegt in der erfolgreichen Gestaltung der betrieblichen Mitbestimmung, u.a. im Zusammenhang mit der Einführung agiler Arbeitsmethoden. Seit Jahren trainiert die Arbeitsrechtlerin Führungskräfte in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und moderiert in Unternehmen Verhandlungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

Sandra Bierod-Bähre

Sandra Bierod-Bähre

Was ist der Vorteil von agiler Mitbestimmung?

Ich erlebe in Unternehmen aktuell eine Veränderungsintensität wie seit vielen Jahren nicht mehr. Agile Arbeitsmethoden gestalten  Unternehmensalltag und Führung elementar neu. ArbeitnehmerInnen fordern eine stärkere Selbstorganisation. Starre Organigramme werden zunehmend aufgebrochen. In diese umfangreichen Veränderungsprozesse muss der Betriebsrat eingebunden werden, um die Akzeptanz der MitarbeiterInnen nicht zu gefährden.

Agile Mitbestimmung: Was ist darunter zu verstehen?

Unter dem Oberbegriff „agile Mitbestimmung“ werden mehrere Themen zusammengefasst: In erster Linie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung agiler Arbeitsmethoden und zum anderen die Möglichkeiten des Betriebsrats, seine Arbeit agiler (und in der Regel digitaler) wahrzunehmen. Dabei gewinnt die stärkere direkte Einbindung der MitarbeiterInnen immer mehr Gewicht sodass ihnen vom Betriebsrat eigenständige Entscheidungskompetenzen übertragen werden. Das Bindeglied dieser Themen und Kern der agilen Mitbestimmung ist allerdings die gestaltende Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

AgilityAgile Arbeitsmethoden helfen, diese flexibler zu gestalten und schneller zu umsetzbaren Lösungen zu kommen. Ein starres Abarbeiten der im Betriebsverfassungsgesetz sehr formal bestimmten Mitbestimmung läuft zunehmend Gefahr zum anachronistischen Störfaktor in einem komplett agilen Umfeld zu werden. Das wäre weder im Sinne des Arbeitgebers noch der MitarbeiterInnen, denn es würde die wirksame demokratische Teilhabe durch die Institution des Betriebsrats auf Dauer gefährden. Den schnellen Zyklen notwendiger Änderungen kann eine Mitbestimmung, die aus monatelangen Verhandlungen und möglicherweise noch einer schlichtenden Einigungsstelle besteht, nicht gerecht werden. Einigungsstellen zeigen sich in komplexen fortlaufenden Themen, wie zum Beispiel in der Anwendung von IT-Systemen, die sich praktisch täglich ändern können, nicht selten ungeeignet, um eine dauerhafte umsetzbare Lösung der Mitbestimmung zu erzielen. Entweder schaffen sie ein so umfangreiches Regelungswerk, das jegliche Eventualität versucht vorab aufzunehmen und somit die notwendige Flexibilität für das Unternehmen fehlt oder sie entscheiden nur die tagesaktuelle Ist-Situation. Das führt dazu, dass bei jeder Änderung und jedem Update erneut eine Einigungsstelle droht. Ich erlebe daher in Unternehmen ein großes Interesse und einen Bedarf an alternativen Verhandlungs- und Klärungsmöglichkeiten.

Mitbestimmung kann Prozesse behindern

Um das zu veranschaulichen, möchte ich gerne eine Gedankenreise beschreiben. Stellen Sie sich vor, Sie haben sich intensiv mit Scrum beschäftigt und möchten Scrum im Unternehmen nutzen. Sie teilen Ihren Plan begeistert im nächsten Teammeeting mit und überlegen gemeinsam die ersten Schritte, damit alle auf dem notwendigen Wissensstand sind. Kurze Zeit nach dem Meeting steht Ihr Betriebsrat in Ihrem Türrahmen. Er ist höchst irritiert, dass er nicht rechtzeitig informiert wurde. Er verweist auf seine umfangreichen Mitbestimmungsrechte. Unter anderem nennt er § 87 Abs. 1 Nr. 1, 2, 6 und 13 BetrVG. Da der Betriebsrat sich mit Scrum nicht auskennt, hat er beschlossen einen Sachverständigen zu beauftragen und dieser hat ihm sofort einen Entwurf einer Betriebsvereinbarung zur Einführung von Scrum geschickt. Diesen Entwurf überreicht er Ihnen mit der Aufforderung, vor dem Abschluss der Verhandlungen nichts weiter zu unternehmen, um Scrum einzuführen. Beim ersten Überfliegen sehen Sie an mehreren Stellen wiederholt, dass keine Daten erhoben werden dürfen und Leistungs- sowie Verhaltenskontrolle grundsätzlich ausgeschlossen sind wie darüber hinaus jegliche arbeitsrechtliche Maßnahme, die auch nur mittelbar im Zusammenhang mit Scrum steht.Zahnräder

Wollen Sie diese Gedankenreise noch fortsetzen, die als nächste Etappe Diskussionen über die Rechtslage und über Monate verteilt mehrere Verhandlungstermine zum Betriebsratsentwurf bedeuten würde sowie in einem Einigungsstellenverfahren mit Spruch des Vorsitzes endet? Wohl eher nicht, denn Sie erleben hier das Gegenteil von agiler Mitbestimmung und unter Umständen das Ende agilen Arbeitens im Unternehmen bevor es überhaupt angefangen hat.

Kommt Ihnen dieser Ablauf gar nicht unbekannt vor?

Stellen Sie sich dann die vielfältigen Herausforderungen in der Zukunft vor – in einer Zeit, die deutlich vom Fortschreiten der digitalen Transformation und einem heute noch nicht absehbaren Wandel der Arbeitswelt, insbesondere der Berufsbilder und Qualifizierung der MitarbeiterInnen gekennzeichnet sein wird und Sie merken, dass Sie jetzt bereits etwas ändern sollten.

Um die Vorteile agiler Arbeitsmethoden für beide Seiten in der betrieblichen Mitbestimmung erlebbar zu machen, nutze ich beispielsweise seit einiger Zeit einen „Mitbestimmungsscrum“, der die Prinzipien und Elemente des Scrum einsetzt. Da diese Art der Zusammenarbeit sich grundlegend von dem bisher üblichen Aushandeln einzelner Forderungen, Abringen von Kompromissen oder gar bewusster Blockade unterscheidet, ist nach meiner Erfahrung allerdings zumindest in den ersten „Mitbestimmungsscrums“ ein „Mitbestimmungsmaster“ notwendig, der Arbeitgeber und Betriebsrat davon abhält wieder in die alten Verhaltensweisen zu fallen und beide Seiten trainiert, zukünftig ohne dritte Unterstützung erfolgreich zusammenzuarbeiten.

Sie moderieren sehr erfolgreich Betriebsratsverhandlungen in Unternehmen: Wie bringen Sie beide Seiten zusammen?

In den letzten Jahren habe ich etliche Verhandlungen zwischen Betriebsparteien moderiert, die ohne Hilfe von außen sich nicht konstruktiv einigen konnten. Obwohl die Unternehmen sehr unterschiedlich waren, traf ich auffallend häufig auf dieselben Gründe: Unsicherheit, kein klares Konzept, fehlendes Vertrauen und fehlende Methodenkompetenz.

Scrum in der Praxis - der Weg zum ProjekterfolgFühlen Führungskräfte oder Betriebsräte sich in einem Thema unsicher und überfordert, für das Unternehmen oder die von ihnen vertretenden ArbeitnehmerInnen gute Lösungen zu gestalten, wird möglicherweise aus reiner Schutzhaltung zunächst blockiert. Mein Tipp ist daher, alle Beteiligten (Führungskräfte und Betriebsrat) umfangreich und transparent über anstehende Gestaltungsthemen zu informieren. Soll zum Beispiel über die Einführung agiler Arbeitsmethoden verhandelt werden, müssen Betriebsräte und Führungskräfte diese kennen und verstehen.

Häufig stelle ich zudem fest, dass auf Arbeitgeber- oder Betriebsratsseite ein klares Konzept fehlt, welche Ziele mit den zu besprechenden Maßnahmen erreicht werden sollen. Man verhakt sich dann schnell in der kleinteiligen operativen Umsetzung und hat in der eigenen Vorbereitung und dem gemeinsamen Austausch kaum Zeit dafür verwendet, die Hintergründe und Ziele zu erklären und daraus Optionen zu erarbeiten, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen.

Konstruktive Mitbestimmung setzt ein stabiles Vertrauen voraus.

Fehlt das, muss der Fokus darauf liegen, es dauerhaft aufzubauen. Dass Vertrauen fehlt, erkennen sie als Außenstehende schnell daran, dass für jede Eventualität eine Absicherung verhandelt werden soll. Betriebsvereinbarungen sind dann selbst bei kleinen Themen schnell seitenlang. Steht das formale Betriebsverfassungsgesetz im Vordergrund, weil Vertrauen fehlt, ist agile Mitbestimmung nicht möglich.

Die externe Moderation eines gemeinsamen Gestaltungsprozesses ist meines Erachtens eine sehr gute Alternative dazu, dass zunächst jede Seite mit (kostspieligen) Sachverständigen aufrüstet, um danach nur mit einer (leider zumeist ebenfalls kostspieligen) Einigungsstelle den Dissens auflösen zu können, wenn ich hier einmal den schlechtesten Fall der „Zusammenarbeit“ als Gegensatz nehme.

Ich bin immer begeistert, wie sich durch strukturiert geführtes gemeinsames Gestalten selbst verhärtete Verhandlungsthemen auflösen lassen.

Sandra Bierod-Bähre | Präsidiumsmitglied | Bundesverband der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V.

Dabei stellt sich nicht selten heraus, dass die Methodenkompetenz bei den Beteiligten fehlte. Das lässt sich zwar durch einen Moderator ausgleichen, sollte allerdings Anlass sein, diese Kompetenz sowohl bei Führungskräften als auch beim Betriebsrat zu schulen.

Haben Sie zum Abschluss noch einen Tipp zum erfolgreichen Umsetzen von Veränderungen mit dem Betriebsrat?

Ich musste in letzter Zeit in Unternehmen ein paar Mal den Unterschied zwischen „wir wollen etwas ändern“ und „wir ändern etwas“ deutlich kennenlernen. Die Erkenntnis, etwas ändern zu wollen oder stärker sogar, etwas ändern zu müssen, bedeutet leider noch lange nicht, dass Unternehmensverantwortliche tatsächlich bereit sind, Bisheriges über Bord zu werfen. Erleben die Betriebsräte, dass Änderungen nur kosmetisch angekündigt werden, die Unternehmensführung allerdings nicht entschlossen genug ist, grundlegend notwendige Veränderungen in allen Konsequenzen zu akzeptieren, wird auch die (schnelle) Akzeptanz des Betriebsrats schwer zu gewinnen sein. Insbesondere dann, wenn das „Spiel“ aus vermeintlich schnellst notwendigen angekündigten Veränderungen ohne nachfolgende konsequente Umsetzung sich wiederholt.

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Julia Rieth

Ich bin Auszubildende bei Management Circle und zurzeit in der Abteilung Marketing eingesetzt. Als angehende Veranstaltungskauffrau freue ich mich, Sie über die neusten Trends und aktuellsten Themen zu informieren.

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