LEAN HARD TALK. Oh Nein! Bitte nicht noch mal! Die häufigsten Fehler bei der Umsetzung von HOSHIN KANRI.

Hoshin Kanri Forest
  • HOSHIN KANRI ist kein Zielentfaltungs- beziehungsweise Zielableitungsprozess.

Das sagt Dr. Javier Villalba-Diez, Vorreiter und Autor zum Thema Lean Management. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Hoshin Kanri für Sie zum Erfolgsinstrument werden kann und welche Überlegungen Sie dafür treffen müssen.

Dr. Javier Villalba-Diez, ist Geschäftsführer des Center for Leadership und Fachmann für Hoshin Kanri und Management durch (CPD)nA. Zuvor konnte er fünfzehn Jahre Erfahrung im Bereich Produktionsleitung einer Motorenmontage in Kawasaki, Japan, Produktionsleitung einer mechanischen Fertigung der Automobilindustrie, Leitung eines Production Systems Office mit Schwerpunkt Lean und Six Sigma sowie weltweite Lean Management und KAIZEN Beratung Erfahrungen sammeln. Mehr Informationen finden Sie unter www.hoshinkanriforest.com

Papier kann man falten und entfalten. Die Japaner nennen das Origami. Menschen und dessen Verhalten kann man nicht falten und auch nicht entfalten.

Eine Unternehmensstrategie besteht nicht nur aus Papier (also aus Zielen), sondern überwiegend aus Menschen (nämlich Führungskräften), die Prozesse und Prozesseigner (Mitarbeitern) zu erhöhter Performance befähigen möchten. Wenn diese Befähigung koordiniert stattfindet, dann haben wir Alignment. Dies ist wünschenswert und deshalb brauchen wir HOSHIN KANRI.
Aber HOSHIN KANRI ist nicht gleich hoshin kanri. Und eine mechanistische Vision der komplexen Prozesse und Zusammenhänge in dem der Führungskraft gewisse “entfaltete” bzw. abgeleitete Ziele zugewiesen werden, fordert und fördert nicht den notwendigen Vertrauensaufbau um die notwendige Befähigung erfolgreich zu gestalten.

Wer behauptet, dass HOSHIN KANRI ein Zielableitungsprozess sein sollte (hier ein Beispiel (Kudernatsch, 2016), der hat entweder selbst noch nie geführt oder ihm sind die Menschen in der Organisation vollkommend egal.

  • Der Ausdruck “HOSHIN Ziele” stellt ein Oxymoron dar.

Es sind nicht wenige, die mit HOSHIN einen “bahnbrechendes Ziel innerhalb von 12 bis 18 Monaten” verbinden (Boisvert, 2016).
Dieser Denkfehler resultiert daraus, dass das Ziel mit der Richtung vermischt wird.

Hier einige Fragen zum Nachdenken…

Stellt ein Stern (HOSHIN) ein Ziel oder eine Richtung dar?
Wie können wir den Stern erreichen, wenn wir a-priori seine Bewegungslaufbahn nicht kennen?
Was würde passieren, wenn die Bewegungslaufbahn des Sterns in Abhängigkeit zu unseren Anstrengungen und den Anstrengungen vieler anderer steht, die andere Sterne auch erreichen wollen?
Welche Bedeutung hat dann ein “bahnbrechendes Ziel innerhalb von 12 bis 18 Monate”?
  • Die A3-X Matrix macht aus HOSHIN KANRI einen Verwaltungsapparat.

treeDie A3-X Matrix wird im klassischen HOSHIN KANRI benutzt, um unterschiedliche Unternehmensbereiche regelmäßig zu koordinieren. In der Regel wird dann diese geregelte Kommunikation im Excel Format geführt und über unterschiedliche Unternehmenshierarchien (im besten Fall auch entlang des Wertstroms, aber das ist sehr selten) in regelmäßigen Abständen abgestimmt.

Dies ist was bisher die gängige Literatur empfohlen hat (Akao, 2004)

Aber warum hat dies häufig zu einem Verwaltungsverständnis und somit zu einem gewaltigen Scheitern von HOSHIN KANRI geführt?

Einige Fragen noch mal zum Nachdenken…

Bestehen Unternehmen lediglich aus Hierarchien und Prozessen?
Wie lässt sich eine Lean Unternehmensstruktur verstehen?
Und Ihre Funktionalität?
Haben Führungskräfte ein klares Bild von beiden Konzepten im Unternehmen?
Was hat dies alles mit HOSHIN KANRI zu tun?
  • KATA (Rother, 2009) im Rahmen von HOSHIN KANRI führt zu KATA-STROPHE.

KATAIn einer Gesellschaft, die bereit ist alles zu glauben, solange es den eigenen Vorstellungen entspricht (hier ein Beispiel), warum sollten Führungskräfte nicht sehr schnell an Systeme glauben, die auf Zielzuständen basieren? IST zum SOLL versteht doch jeder, oder? Und außerdem dienen sie der Daseinsberechtigung der Führung selbst! Dies nennt man Post-faktisch.

Warum KATA zu KATA-STROPHE führt, wenn Sie auf organisatorische Ebene arbeiten? Antworten auf diese Frage finden Sie in diesem Blogartikel. Wenn Sie es aber doch nicht lesen wollen, und lieber selber denken wollen hier ein Hinweis: Organisationskomplexität.

Denken Sie darüber nach!

The Hoshin Kanri Forest

Antwort auf diese offenen Fragen und vieles mehr finden Sie im Buch The HOSHIN KANRI FOREST: Lean Strategic Organizational Design (Villalba-Diez, 2017).
Wie immer, freue ich mich auf harte Diskussionen. Sie können mich unter www.hoshinkanriforest.com oder h4lean@gmail.com Jederzeit erreichen.

Beste Grüße aus Berlin,
H4

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Sie sind noch unentschlossen? Hier erhalten Sie einen Eindruck im Video!

Quellen:

Akao, Y. Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge: Productivity Press, 2004.
Boisvert, L. Reflections on Hoshin Kanri. New York: CRC Press. Taylor and Francis Group LLC, 2016.
Kudernatsch, D. “Mit Hoshin Kanri Strategien Und Ziele Ableiten,” June 10, 2016. http://www.business-wissen.de/artikel/strategie-mit-hoshin-kanri-strategien-und-ziele-ableiten/.
Rother, M. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. 1st ed. McGraw-Hill, 2009.
Villalba-Diez, J. The HOSHIN KANRI FOREST. Lean Strategic Organizational Design. 1st ed. CRC Press. Taylor and Francis Group LLC, 2017.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Lean-, Soft Skills-Themen und die Iran-Veranstaltungen zuständig. In diesen Blogs informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Dieser Beitrag hat 5 Kommentare

  1. Hallo Javier,
    letztes Jahr haben wir uns auf Anregung meiner früheren Mitarbeiter Harry Bätz und Jörg Schäfer in meiner damaligen Verantwortung als Werkleiter bei FTE automotive in Ebern getroffen.
    Leider ist es – aus Kostengründen – nicht zur Realisierung eines gemeinsamen Projektes gekommen.
    Zwischenzeitlich habe ich das Unternehmen verlassen, möchte aber den Kontakt mit Ihnen aufrecht erhalten für den Fall, dass ich ihre sehr kompetente Unterstützung ggf. zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal benötige.
    In diesem Sinne vielleicht bis bald – Ihr Walter Beck

  2. Hallo,
    wir haben gerade eine Lean Transformation in den indirekten Bereichen vor. Die am Materialfluss direkt beteiligten Bereiche wie Produktion und Logistik sind mittlerweile der Administration in Sachen Lean weit voraus. Nun gilt es die Lücke zu schließen. Dabei stellt sich die Frage, wie Hoshin Kanri in indirekten Bereichen funktionieren kann. Gerade wenn es um KPÍs geht, tut mach sich auf den Teppichetagen schwer. Ohne valide KPIs funktioniert auch ein PDCA nicht wirklich. Ein Dilemma? Was meinen Sie?

    1. Hallo Freddy,

      ein sehr interessanter Aspekt. Die Diskrepanz zwischen indirekten Bereichen und weiter fortgeschrittenen Abteilungen zu schließen ist sicher nicht nur für Sie eine große Hürde. Ich würde Ihre Frage an den Autor des Beitrags weiterleiten. Vielleicht hat Herr Dr. Villalba Diez ja ein paar konkrete Hilfestellungen für Ihr Problem.

      Viele Grüße
      Claudia Blum

    2. Servus Freddy

      Vorab müsste man sagen, dass ich nicht die Wahrheit mit dem goldenen “Gabel” gefressen habe.Was ich hier schreibe ist lediglich meineMeinung.

      Also, zu Deiner Frage befürchte ich, dass Du zunächst Deine Annahmen hinterfragen müsstest, und zwar.

      1. Ein klares Verständnis über “wie messen wir Erfolg” bzw. KPI, ist in jedem Fall notwendig um Erfolg beim PDCA zu haben. Korrekt. Aber Hoshin Kanri ist nicht ein “Zielentfaltungsprozess” sondern einen Führungsansatz die durch eine strategische Richtungsgabe die Organisation zum Alignment bringen möchte.

      2. Zu unterscheiden zw. “direkt” und “indirekt” ist, meines Erachtens, ein Denkfehler. Ganz klar. Es um Prozesse und um Menschen und sonst nichts anders. Dazu muss man auch sagen, dass Information steuert Material und nicht umgekehrt, daher ist für mich schwer zu glauben, dass eine Organisation “fortgeschrittener im Produktions- bzw. Logistikbereich” sein kann als in den Informationsflusslastige Bereiche die ohnehin Variabilität schaffen. Wenn es so ist, dann ist idR sowohl als auch nicht genug Verständnis zu „lean“.

      3. Ja, ohne den “chef” geht gar nichts. Das Problem: solange die “Chefetage” nicht Erdgeschoss ist bzw. Gemba, hast Du ein Problem. Jemanden versuchen zu finden der/die für den Chef Hoshin Kari umsetzt geht nicht. Entweder tut er/sie das oder kannst Du es vergessen. Deinen Chefs sagst Du einen schönen Gruß von H4.

      Deshalb aufpassen zu den jeweiligen Punkten:

      1. Kennzahlen zu finden ist das kleinste Problem. Schwierig ist das nötige Prozessverständnis zu erlangen, die Fakten zu kennen, um erfolgreich diese Kenngrößen erkennen zu können.

      2. Eine Organisation ist ein ganzes. Geteilt zw. Direkt und Indirekt ist sie kein Ganzes und somit gar nichts.

      3. Unternehmensberater die einem “einfache Methoden” verkaufen, tun es deshalb, weil die “Chefs” wenig Zeit haben und schnelle Lösungen suchen. Davon würde ich die Finger weg lassen.

      Mehr Informationen findest Du unter:

      1. Zu meinem ersten Buch: The Hoshin Kari Forest.(Productivity Press, Januar 2017) http://www.hoshinkanriforest.com
      2. Oder die Fortsetzung: The Lean Brain Theory (Productivity Press, November 2017) http://www.leanbraintheory.com

      Du kannst mich unter dem h4lean at gmail.com oder über twitter @h4lean

      Sorry, dass es so lang geworden ist.

      Beste Grüße,
      H4

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