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KATA Coaching für Anfänger: So erzielen Sie dauerhafte Erfolge im Lean Management

Lean Management

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen Lean Management in ihre Organisation eingeführt und erzielten damit sogar schnelle Erfolge. Doch leider waren diese nur von kurzer Dauer, da Mitarbeiter und Führungskräfte zwar Lean-Methoden anwendeten, jedoch ihre Handlungs- und Denkmuster nicht änderten. Ihnen fehlten die Denk- und Handelsroutinen, die im KATA-Coaching vermittelt werden. Denn ohne KATA funktioniert kein Lean-Tool dauerhaft.

Was ist KATA und wie kann es mir und meinem Unternehmen nützen?

Das KATA-Coaching wurde in Japan bei Toyota entwickelt, weswegen es häufig als Toyota-KATA bezeichnet wird. Ursprünglich stammt der Begriff KATA jedoch aus dem asiatischen Kampfsport. Dort werden Verhaltensweisen reflexartig ausgeführt, da sich diese durch Üben und Anwenden zur Routine entwickelt haben. Genau das ist das Ziel des KATA-Coachings: Durch eine gezielte Entwicklung von Lern- und Verhaltensroutinen sollen systematische Veränderungen und nachhaltige Verbesserungen bei den Mitarbeitern und im gesamten Unternehmen bewirkt werden. Ihre Mitarbeiter zeigen somit reflexartig Verhaltensweisen auf, welche die Performance Ihres Unternehmens steigern. Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens entwickeln zudem eine Kompetenz, die es ihnen ermöglicht, mit Unsicherheiten, Problemen und Veränderungen produktiv und kreativ umzugehen. Dabei müssen keine neuen Impulse von der Unternehmensleitung gesetzt werden. Denn durch KATA geht Ihren Mitarbeitern das Streben nach Verbesserung in Fleisch und Blut über. Das Ziel des KATA-Coachings ist jedoch nicht die KATA selbst, sondern die Angewohnheit des Denken und Handelns, die von KATA vermittelt wird.

KATA-CoachingMehr Innovationen durch KATA-Coaching

Es gibt keinen Zielzustand in einem Unternehmen, der keiner Verbesserung mehr bedarf. Wenn Sie diesen Umstand nicht genügend berücksichtigen, können Sie nicht dauerhaft auf dem Markt überleben. Dennoch setzen viele Firmen bei Problemen und unbekannten Situationen weiterhin auf den Reflexions-Ansatz, bei dem Lösungsansätze durch das eigene Denken gefunden werden müssen. Denn diese Methode hat sich jahrelang bewährt. Das Problem hierbei sind jedoch die Wissensgrenzen der einzelnen Mitarbeiter. Wie können Situationen gemeistert werden, die in einem solchen Maß noch nicht aufgetreten sind und zu denen es keine Erfahrungsberichte gibt? Außerdem zeigt sich die Verarbeitungskapazität des Gehirns bei komplexen und unberechenbaren Situation überfordert. Das Gehirn neigt zudem dazu, Sinn zu schaffen, wenn es mit ungewohnten Informationen in Kontakt kommt, in dem es die Wissenslücken automatisch füllt. Diese Auffüllung ist jedoch nicht immer richtig. So neigt das Gehirn grundsätzlich dazu, ungetestete Annahmen als Fakten anzusehen, was Projekte zum Scheitern bringen kann. Ferner behindern der Reflexions-Ansatz und damit auch das klassische Management die Entstehung von Innovationen, da diese das kontinuierliche Entwickeln neuer Fähigkeiten und Lösungen voraussetzen.

Verbesserungs- und Coaching-KATA

Beim KATA-Coaching wird zwischen der Verbesserungs- und der Coaching-KATA unterschieden. Bei der Verbesserungs-KATA entwickeln Ihre Mitarbeiter schrittweise eine Lernroutine, mit der sie sich dem definierten Ziel-Zustand nähern können. Der Weg zum Ziel soll dabei nicht von dem Coach vorgegeben werden.

Die Verbesserungskata besteht aus vier Elementen:

Die Richtung/Vision verstehen

Die Ist-Situation erfassen

Den nächsten Ziel-Zustand festlegen

Die Iteration/PDCA in Richtung Ziel-Zustand

Die Coaching-KATA basiert dagegen auf den folgenden fünf Fragen:

Was ist der Ziel-Zustand?

Was ist der Ist-Zustand?

Welche aktuellen Hindernisse stehen dem Erreichen des Ziel-Zustands im Weg?

Was sind die nächsten Schritte und welche Erkenntnisse werden daraus voraussichtlich gewonnen?

Bis wann können erste Ergebnisse aus Punkt 4 erreicht werden und was wurde daraus gelernt?

Als Coach müssen Sie Ihre Mitarbeiter bei deren Weg vom aktuellen Ist-Zustand zu dem angestrebten Ziel-Zustand unterstützen. Als Coach arbeiten Sie zudem gezielt darauf hin, dass die Anwendung der Verbesserungs-KATA bei Ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit und Selbstverständlichkeit wird.

Lean Management

Aller Anfang ist schwer – auftretende Probleme beim KATA-Coaching

Bestimmt erinnern Sie sich noch an Ihre ersten Fahrstunden. Damals fiel es so schwer, Kuppeln, Gas geben, Bremsen und Lenken zu koordinieren. Dabei musste Ihr Fahrlehrer immer wieder eingreifen und Sie unterstützen. Nach einigen Fahrstunden funktioniert das Autofahren jedoch meist wie von selbst. So konnten Sie sich bereits nach der bestandenen Prüfung während des Fahrens mit den Beifahrern unterhalten, Radio hören und die Landschaft bestaunen. Genau das ist das übergeordnete Ziel des KATA-Coachings. Die Umsetzung wird am Anfang jedoch schwer sein. Zum einen weil sich Ihre Mitarbeiter mit den eigenen Wissensgrenzen beschäftigen müssen. Ihre Mitarbeiter müssen zudem die Komfortzone ihres aktuellen Wissens verlassen – und das gezielt. Zum anderen werden Sie als Führungskraft, da Sie als Coach fungieren, anfangs vor allem in Stress-Situationen in die Rolle des „stellvertretenden Problemlösers“ zurückfallen. Doch damit blockieren Sie die Weiterentwicklung der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter. Das ist aber vollkommen normal! Eine KATA-Routine wird meist erst erreicht, wenn man um die 30 PDCA-Zyklen absolviert hat und mindestens dreimal durch alle drei Phasen der Verbesserungs-KATA gegangen ist. Das wird mindestens zwei Monate dauern. Erst wenn Sie dieses kompetente Level erreicht haben, können Sie und Ihre Mitarbeiter die KATA-Routine variieren.

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Lernen Sie von Gerardo Aulinger die Führungsroutinen von Toyota, die Sie als moderne Führungskraft im Lean Management brauchen. Erleben Sie drei Tage live in der f6 Cigarettenfabrik GmbH & Co. KG und üben Sie die Abläufe an echten Prozessen. Unter Anleitung des erfahrenen Coaches werden Sie die KATAs verinnerlichen und weitergeben lernen. So gelingt der Kulturwandel in Ihrer Organisation.

Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Lean-, Soft Skills-Themen und die Iran-Veranstaltungen zuständig. In diesen Blogs informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

Dieser Beitrag hat einen Kommentar

  1. Sehr geehrte Frau Blum,

    Erlauben Sie mir eine anderweitige Meinung zu vertreten. Sie sagen: „ohne KATA funktioniert kein Lean-Tool.“ Eine solche Aussage ist aus meiner Sicht zumindest riskant und wissenschaftlich gesehen höchst fragwürdig.

    KATA, verstanden als wiederholender Verhaltensmuster der durch Routinen das Lernen einprägt, ist mit Sicherheit als Befaehigungsinstrument sehr effektiv.

    Aber… KATA nicht gleich kata… Und das „KATA“ von M. Rother, basiert wie Sie beschreiben auf Ziel-Zustaende, trotz Befaehigung auf individueller Ebene, ermoeglicht nicht ein organisatorisches Alignment. Der Grund ist die Komplexitaet des Werstromnetztwerkes. Es gibt nichts in dem „KATA“ was diese Abstimmung vorsieht. Manche sagen: „Dann haben Sie doch den falschen Ziel-Zustand gesetzt!“ Und ich muss immer schmunzeln weil: wie sollten Sie Bitteschön a-priori wissen, in einem durch komplexitaetsgepraegten Wertstromnetzwerkes, wie das erreichen eines individuellen Ziel-Zustandes allen anderen wertstrom Eignern dynamisch beeinflussen wird? Unmöglich.

    KATA, wie H. Rother es beschreibt, kann aus meiner Sicht nicht die Grundvoraussetzung sein fuer den Aufbau eines Lean Systems.

    Mehr dazu erfahren Sie beim Buch The Hoshin Kanri Forest: Lean Strategic Organizational Design (Kapitel 4: Demystifying KATA).
    http://www.management-circle.de/blog/gastbeitrag-hoshin-kanri-forest-lean-strategic-organizational-design/

    Wenn Sie, oder Ihre Leser, die Diskussion weiterführen wollen, erreichen Sie mich unter h4lean@gmail.com oder http://www.hoshinkanriforest.com.

    Beste Gruesse,
    J Villalba

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