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Führung im digitalen Wandel – Diese Anforderungen müssen Sie jetzt bewältigen!

Soft Skills Entscheidung Verantwortung

Im Rahmen von neuen Technologien, Fortschritt und Digitalisierung unterliegt die Arbeitswelt einem Wandel, der für viele Führungskräfte eine Herausforderung darstellt. Wir haben mit der Expertin Uta Rohrschneider gesprochen, die uns ihre Einschätzung über den Wandel und die damit verbundenen neuen Anforderungen für Vorgesetzte gegeben hat.

Uta Rohrschneider ist Geschäftsführerin der grow.up Managementberatung GmbH in Gummersbach. Neben der Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern liegen ihre Schwerpunkte in den Bereichen Führung, Team- und Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation und Coaching. Nach langjähriger Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung bei einem führenden deutschen Finanzdienstleister und der Leitung der Personalentwicklung eines Unternehmens der Elektroindustrie berät Uta Rohrschneider seit 1997 Kunden in Fragen des Human Resource Management, der Konzeption, Implementierung sowie Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen und Instrumenten sowie der Diagnostik. Uta Rohrschneider hat verschiedene Beiträge zum Thema Führung, HR-Management und Personalauswahl veröffentlicht.

Frau Rohrschneider, in Ihrem aktuellen Training bei Management Circle „Führung im digitalen Wandel“ widmen Sie sich Fragen der modernen Führung. Was hat es damit auf sich?

Nicht nur die deutsche Wirtschaft sieht sich in Zukunft mit zwei Entwicklungstrends konfrontiert, die unsere Arbeit deutlich verändern werden: zum einen dem demographischen Wandel und zum anderen der Digitalisierung – die übrigens als vierte industrielle Revolution verstanden wird und allen Veränderungen, die mit der Digitalisierung in Verbindung gebracht werden, das Kürzel „4.0“ verleiht.

Durch den demographischen Wandel haben wir es mit einem Ungleichgewicht zwischen Jung & Alt zu tun, was im Arbeitsmarkt zu einem Engpass bei Nachwuchskräften führt. Hoch qualifizierten Bewerbern, die seitens der Unternehmen besonders nachgefragt werden, eröffnen diese Umstände ganz neue Verhandlungsspielräume. Die voranschreitende Digitalisierung verändert gleichzeitig die Formen der Zusammenarbeit. Nicht nur, weil mehr und mehr Maschinen menschliche Arbeitskraft ersetzen, sondern auch, weil sie die Art und Weise unserer Kommunikation beeinflusst und zu erhöhter Transparenz führt. Nehmen wir ein einfaches Beispiel, welches für Arbeitgeber wichtige Konsequenzen hat: Heute können Interessenten für eine Stelle über Onlineplattformen mit Menschen in Kontakt treten, die bereits Erfahrungen mit dem Unternehmen gemacht haben und sich austauschen. Insbesondere junge Potenzialträger fragen sich zunehmend „Passt das Unternehmen eigentlich zu mir und meinen Vorstellungen?“ und nutzen gezielt die digitalen Medien, um das herauszufinden.

Im „War for Talents“ gewinnt eine identitätsstiftende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur an Bedeutung.

 

Wir sehen also, dass sich Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben. Damit gewinnt auch die Wertewelt der jungen Generationen an Einfluss auf die Unternehmenskulturen. Viele junge Menschen möchten nicht mehr in autoritär geführten Unternehmen arbeiten. Im „War for Talents“ gewinnt eine identitätsstiftende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur an Bedeutung. Und dabei spielen Führungskräfte eine oder besser noch, die entscheidende Rolle.

Inwiefern beeinflussen diese Entwicklungen konkret die Mitarbeiterführung?

Wie gesagt, Führungskräfte sind die Umsetzer der gelebten Unternehmens- und Führungskultur. D.h. wenn an Unternehmen durch Digitalisierung, demographischen und Werte-Wandel veränderte Anforderungen gestellt werden, sind Führungskräfte gefordert, ihr Führungshandeln zu überprüfen und neu auszurichten. Werden in Unternehmen neue Arbeitsformen geschaffen, müssen Führungskräfte lernen, diese in ihre Führung zu integrieren. So wird Führung in Zukunft u.a. mehr Raum für Selbstbestimmung und Mitgestaltung seitens der Mitarbeitenden zulassen müssen. Dies nicht aus altruistischen Gründen, sondern weil eine integrierende Kultur einen Wettbewerbsvorteil darstellt – beim Recruiting, aber vor allem auch bei der Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung in Anbetracht der rasanten Marktdynamiken einer digitalen Ökonomie.

Um als Unternehmen flexibel auf die zunehmend volatilen und unmöglich vorhersehbaren Veränderungen am Markt reagieren zu können, werden langfristige Planungen, Vorgaben und Kontrollen sowie bürokratische Strukturen mehr und mehr weichen und ergebnisoffenen Prozessen nach dem Vorbild der agilen Organisation Platz machen. Dabei stellt sich die Frage, ob diese mit den herkömmlichen Führungsstrukturen, in denen Führungskräfte häufig zentrale Wissensträger sind, gut funktionieren können. Wird es möglich sein, dass sie in Zeiten des digitalen „Informations-Overload“ in diesen Strukturen noch kompetente Entscheidungen treffen können? Oder ist es zielführender, wenn sich Wissensarbeiter auftragsbezogen und in Abhängigkeit der erforderlichen Kompetenzen aus ihren Abteilungssilos lösen und ihre jeweilige Expertise im Rahmen kollaborativer Netzwerke miteinander verknüpfen? Dies zu gestalten müssen Führungskräfte lernen. Sie sind gefordert ihr Selbstverständnis und ihre Rolle in der sich verändernden Arbeitswelt neu zu justieren. Denn durch die veränderten Arbeitsformen und Anforderungen bröckeln auch die klassischen Hierarchien. Verantwortung wird nicht mehr nur direkt an eine formale Führungsposition gebunden sein, sondern an Menschen, die situativ über das relevante Wissen und die erforderlichen Kompetenzen verfügen. Stärker denn je sind Unternehmen also auf die aktive Beteiligung ihrer Beschäftigten angewiesen. Dies erfordert wiederum von den Führungskräften, Macht abzugeben und sich zu fragen, wie ihre Führung aussehen muss, um den komplexen und veränderten Anforderungen, die durch Umwelt und Mitarbeitende geformt werden, gerecht zu werden.

Viele sprechen in diesem Zusammenhang von „Demokratisierung der Unternehmen“. Braucht es denn dann überhaupt noch Führungskräfte, wenn alle über alles entscheiden können?

Vorsicht: „demokratisch“ bedeutet nicht automatisch, dass alle gemeinsam über alles entscheiden. Aus der Politik kennen wir es ja auch so,

Soft Skills Führung

dass eben nicht das gesamte Volk über jede Fragestellung direkt entscheidet. Es kommt im Unternehmen darauf an, die Menschen in Entscheidungen einzubeziehen, die von der jeweiligen Fragestellung direkt betroffen sind oder ein umfassendes Verständnis von der Problematik haben.

Angelehnt am Bundeskanzleramt oder der Figur des Bundespräsidenten sehen wir auch, dass Demokratie sogar unbedingt eine Führung braucht. Sei es, um Meinungsbildungsprozesse zu moderieren, oder aber um gewisse Überzeugungen in der Öffentlichkeit zu vertreten. Bei all den Diskussionen um die Demokratisierung von Unternehmen dürfen wir nämlich auch die Beschäftigten nicht vergessen, die die Verantwortung für weitreichende Entscheidungen gar nicht selbst tragen wollen, sondern vielmehr nach Sicherheit garantierende Strukturen suchen. Diese Menschen, die Studien zufolge übrigens auch in den jüngeren Generationen ziemlich genau die Hälfte ausmachen (!), werden im „New Work – Fieber“ oft nicht berücksichtigt. Führung selbst wird also nicht obsolet, sondern nur ihre hierarchische Interpretation im Sinne eines reinen „von oben nach unten“.

Wo liegen also schwerpunktmäßig die Aufgaben einer Führung 4.0?

Wenn Problemlöse- und Entscheidungskompetenz in Anbetracht der Komplexität nicht mehr zentral einzelnen Funktionen zugeordnet werden können, braucht es Mitarbeitende, die nicht nur ausführen, sondern mitgestalten. Eine stärkere Übernahme von Verantwortung wird jedoch nicht unter Druck erreicht, sondern eher durch Inspiration, Ermutigung und Befähigung. Moderne Führungskräfte konzentrieren sich demnach immer weniger auf die Vorgabe konkreter Aufgaben und Vorgehensweisen. Sie verstehen sich als Coach bzw. Dienstleister am eigenen Team und moderieren vielmehr den Prozess der Lösungsfindung – in einer an den individuellen Entwicklungsstand und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme angepassten Intensität.

Gesprächsbesprechungen

Je stärker die Selbstorganisation, oder aber auch die räumliche Distanz der Mitglieder innerhalb eines (virtuellen) Teams ausgeprägt ist, desto mehr muss es außerdem zur Führungsaufgabe werden, den Mitarbeitenden einen klaren, gemeinschaftlichen Orientierungsrahmen aufzuzeigen.

Dies erfordert die Definition verbindender Leit- und Zielbilder oder übergeordneter Strategien, deren Verfolgung den einzelnen Personen sinnvoll erscheint. Darüber hinaus gilt es jedoch auch, Spielregeln festzuhalten, die Möglichkeiten, aber auch Grenzen des individuellen Tuns deutlich machen.

Noch kurz zum Schluss: Was können die Teilnehmer/innen von Ihrem Training erwarten?

Das Training wird den Führungskräften Raum und Inspiration geben, ihr eigenes Führungsverhalten vor dem Hintergrund der New Work-Entwicklungen zu hinterfragen. Dieser erste Schritt, die Selbstreflexion, ist der Schlüssel für positive Veränderungen. Es geht darum, das eigene Wertesystem und das eigene Rollenverständnis zu reflektieren und ggf. anzupassen. Es geht nicht darum, ein komplett neues Handwerkszeug der Führung zu erlernen, sondern zu verstehen, mit welchen durchaus sehr grundlegenden Führungsinstrumenten wie auf die veränderten Anforderungen geantwortet werden kann. Ziel einer modernen Führungsarbeit ist, Sinn und Freude an der Tätigkeit zu vermitteln und dadurch Motivation und Leistungsfreude zu erreichen. Der Kicker im Büro wird Führungskräften diese Aufgabe nicht abnehmen.

Vielen Dank für das Interview!

Erfahren Sie mehr über Führung im digitalen Wandel

Die bisherigen Formen von Arbeit und Zusammenarbeit werden sich noch stärker verändern. Für Sie bedeutet das, Sie müssen sich neu ausrichten und Schritt für Schritt an die veränderten Gegebenheiten anpassen. In unserem Seminar Führungskraft im digitalen Wandel unterstützen wir Sie dabei, diesen Veränderungen souverän zu begegnen und Ihren Führungsaufgaben erfolgreich nachzukommen.

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Claudia Blum

Bei Management Circle bin ich für die Lean-, Soft Skills-Themen und die Iran-Veranstaltungen zuständig. In diesen Blogs informiere ich Sie stets über alle Trends und Entwicklungen. Ich freue mich auf Ihre Anregungen und einen guten Wissensaustausch.

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