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Bewusstheit und Wirtschaftlichkeit: Wie Effizienz eine neue Bedeutung erfährt

Paul Habbel: Bewusstheit Und Wirtschaftlichkeit

Im zukunftsgewandten Management ist der Begriff schon fest verankert: Die lernende, sich selbst neu erfindende Organisation, wie sie Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt, wird die Organisationsform der Zukunft sein. Lernen aber ist mehr als das Erfassen und Verarbeiten von Informationen.

Die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH (GAD) im mittelfränkischen Weißenburg lebt die Kultur der lernenden Organisation seit dem Frühsommer 2015 – und in diesem System erfährt Lernen eine tiefergehende Konnotation. Im abschließenden Teil 3 seiner Reihe zu Facetten einer lernenden Unternehmenskultur analysiert Paul Habbel, Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), die Wechselbezüge zwischen menschlicher Entwicklungskraft und einem am Markt erfolgreichen Unternehmen.

Paul Habbel ist seit 1998 Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH in Weißenburg. Um den Herausforderungen eines sich in hoher Dynamik entwickelnden Wirtschaftsumfeldes begegnen zu können, begann er 2009 die agile Organisation in Aufbau- und Ablaufstrukturen vorzubereiten.

Seit 2015 arbeitet die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH mit einem System selbststeuernder Teams und aufgabenbezogener Verantwortung statt klassisch linearer personengebundener Hierarchien.

Eine Frage der Unternehmenskultur

In welchem Maße wirkt das Sein des Einzelnen auf das Gesamte und wie prägt das Gesamte das Individuum? Eine Frage, die gerade auch im Unternehmenskontext von besonderer Bedeutung ist: Jeder einzelne Mitarbeiter mit seinen Eigenheiten trägt zum Charakter des Unternehmens bei, umgekehrt jedoch formt auch eine Kultur den Einzelnen. Der Mitarbeiter denkt und verhält sich anders in einer autokratisch geprägten Kultur als in einer, die die Gemeinschaft, das miteinander Getragene als Ziel und Sinn begreift. Die Spannungsfelder zwischen Ich & Du, zwischen dem Individuum und der Gemeinschaft zeichnen sich in einem Unternehmen in besonderem Maße ab.

Querdenken

Wie diese Spannungsfelder gestaltet werden, mit einem Kampf um Gestaltungsräume oder mit einem positiv orientierten Impetus des Gemeinsam-schaffen-wir-das – das ist in hohem Maß auch eine Frage der Unternehmenskultur und eines immerwährenden Prozesses des sich Vergegenwärtigens von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des lebendigen Organismus Unternehmen.

Die Evolution der Werte und Ordnungssysteme

Der US-amerikanische Evolutionspsychologe Clare Graves (1914 bis 1986) beschrieb modellartig die Evolution von Weltbildern und Wertesystemen und die Konsequenzen, die sich hieraus für das kulturelle Miteinander ergeben. In Graves‘ Modell der geistig habituellen Menschwerdung stellen sich die Werte der Macht, der Ordnung, der Leistung und der Gemeinschaft als sequenzielle, zugleich aber auch in einer konsequenten inneren Logik aufeinander aufbauende, Ordnungssysteme des Miteinanders dar.

Jedes Ordnungssystem spiegelt sich in Unternehmenskulturen:

Macht kennzeichnet die autokratisch-vertikale Befehlskultur,

Ordnung den behördlichen Impetus sorgsam verteilter Macht,

Leistung das „management by objectives“-Prinzip und

Gemeinschaft das karitativ angehauchte Selbstverständnis „entweder alle sind dafür oder wir machen es nicht“.

Flexibilität durch die Kraft der Integration

Nach diesen Entwicklungsebenen, die Graves als Wertesysteme ersten Grades bezeichnet, steht der Sprung zum Wert Integration, welchen Graves als Bestandteil eines höher entwickelten Wertesystems zweiten Grades sieht. Integration, mit der Einbindung aller vorherigen Kulturen des Miteinanders, kennzeichnet den Arbeitsalltag heute bei der GAD.

Das entscheidende Merkmal der Integration ist die Flexibilität, situationsadäquat das jeweils optimale Ordnungssystem zu praktizieren. Es braucht in bestimmten Situationen Macht und das Machtwort, das bei der GAD nicht im Befehlsmodus („So wie ich es sage, so wird’s“), sondern im gestaltenden Sinn verstanden wird. Für Kreisentscheidungen behalte ich mir ein Moratorium vor, welches ein nochmaliges Überdenken einer Entscheidung nahelegt.

Es braucht die Ordnung, die sich bei der GAD in den Aufgabenbereichen abzeichnet, die wiederum miteinander verzahnt sind. Es braucht die Leistung jedes Einzelnen und seine Freude daran, Verantwortung für seinen Bereich zu übernehmen, damit das Unternehmen sich am Markt behauptet.

Lean Management

Es braucht die Gemeinschaft für das verbindende Verständnis dessen, was die GAD ist, im Managementdeutsch Commitment genannt.

 

 

Das fein abgestimmte GAD-Gefüge lebt von seiner unaufhörlichen Entwicklung durch Selbstreflexion Einzelner und vom Dialog miteinander. Die Erkenntnis jedes Einzelnen, dass im Bereich jeder Kompetenzebene das individuelle Handeln, ob unmittelbar oder mittelbar, immer verknüpft ist mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, ist ein stetiger Prozess. Diese Reife im Denken und die damit verbundene Flexibilität sind in der globalisierten und von immer noch wachsender Dynamik geprägten Wirtschaftswelt von entscheidender Bedeutung für Effektivität und Effizienz eines Wirtschaftsunternehmens.

Die Freisetzung individueller Potenziale durch größere Gestaltungsspielräume des einzelnen Mitarbeiters, die zugleich mit einem erhöhten Verantwortungsempfinden einhergehen, befördert den wirtschaftlichen Erfolg.

Wie Zukunftsfähigkeit gelingt

Mit dem, seit dem Frühsommer 2015 konsequent umgesetzten, Kulturwandel hin zu einer lernenden Organisation bedient die GAD in der Trias ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit als Überlebensgarant von Wirtschaft und Unternehmen das Element sozialer Zukunftsfähigkeit. Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens GAD heute sind seit der Transformation kontinuierlich gewachsen. Die Freisetzung individueller Potenziale durch größere Gestaltungsspielräume des einzelnen Mitarbeiters, die zugleich mit einem erhöhten Verantwortungsempfinden einhergehen, befördert den wirtschaftlichen Erfolg.

Jetzt sieht sich die GAD vor dem nächsten, noch umfassenderen, Auftrag, das Unternehmen auf dem Fundament einer partizipativen Unternehmenskultur auch für die digital ökonomische und ökologische Zukunftsfähigkeit aufzustellen.

Exklusiver Praxisbericht zum Kulturwandel bei der GAD

Wie der Kulturwandel bei der GAD aussieht und wie Handlungsspielräume jenseits des klassischen Organigramms aussehen können, berichtet Paul Habbel, Geschäftsführer des Stiftungsunternehmens GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), auf unserem Praxisforum Intuition und Meditation am 22. und 23. November 2017 in Köln.

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Martina Große Bley

Ich kümmere mich bei Management Circle um die Themen-Blogs für die Bereiche Soft Skills und Projektmanagement. Mit abwechslungsreichen Artikeln, Interviews und Gastbeiträgen von unseren Referenten, informiere ich Sie über Tipps und Tricks, um die eigenen Kompetenzen noch weiter verbessern zu können. Ich bin gespannt auf Ihre Anregungen oder Fragen und freue mich auf den Wissensaustausch!

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