Befehlspyramide war gestern: Kann ein Unternehmen so erfolgreich sein?

Paul Habbel: Befehlspyramide War Gestern

Im zukunftsgewandten Management ist der Begriff schon fest verankert: Die lernende, sich selbst neu erfindende Organisation, wie sie Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt, wird die Organisationsform der Zukunft sein. Unternehmen, die angesichts immer noch exponentiell wachsender Veränderungsdynamik, allen voran die digitale Transformation, auf eine klassisch vertikal-pyramidiale Befehlskultur beharren, werden der Wirtschaftswelt und der Gesellschaft von morgen nicht gewachsen sein.

Die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH (GAD) im mittelfränkischen Weißenburg lebt die Kultur der lernenden Organisation seit dem Frühsommer 2015. In Teil 1 seiner dreiteiligen Reihe zu den Facetten einer lernenden Unternehmenskultur nimmt Paul Habbel, Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), die Hierarchien unter die Lupe.

Paul Habbel ist seit 1998 Geschäftsführer der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH in Weißenburg. Um den Herausforderungen eines sich in hoher Dynamik entwickelnden Wirtschaftsumfeldes begegnen zu können, begann er 2009 die agile Organisation in Aufbau- und Ablaufstrukturen vorzubereiten.

Seit 2015 arbeitet die GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH mit einem System selbststeuernder Teams und aufgabenbezogener Verantwortung statt klassisch linearer personengebundener Hierarchien.

Mitarbeiterfacetten in der Eigen- und Fremdwahrnehmung

Wer welche Position bekleidet, was der Mitarbeiter im Unternehmen darf und was nicht (vom Geschäftsführer über den Bereichs- und Abteilungsleiter bis zum Gruppenleiter), wem der Mitarbeiter weisungsgebunden und wem er weisungsbefugt ist – all das sind in klassischen Unternehmen ganz wichtige Facetten für Eigen- und Fremdwahrnehmung. Facetten, die sich in der Wahrnehmung des Menschen unternehmensintern aber auch im Außenverständnis abzeichnen. Sowohl Geschäftspartner als auch das private Umfeld klassifizieren einen Menschen mehr oder minder unbewusst aufgrund seiner Position und Funktion, die er im Unternehmen verkörpert. Wie kann angesichts dieser im Bewusstsein tief verwurzelten Werteordnungen ein hierarchiefreies Unternehmen gelingen?

Arbeitshierarchien sind etwas anderes als Personenhierarchien

Hier ist zuerst eine klare Differenzierung erforderlich: Hierarchien gibt es auch in der lernenden Organisation. Sie stellen sich aber anders dar als im klassischen Verständnis von Aufbau- und Ablaufstruktur eines Unternehmens. Personengebundene Befehlsgewalt gehört der Vergangenheit an. Dennoch gibt es auch weiterhin eine visionär-strategische, eine prozesssteuernd-verwaltende und eine operative Ebene.

Lean Management

Deutungen, wie es sie immer wieder gibt, nun müsste der Arbeiter an der Maschine im Umfang eines Geschäftsführers für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens geradestehen und würde so mit einer Verantwortung überfrachtet, der er nicht gewachsen ist, sind schlicht falsch.

Jeder Mitarbeiter agiert im Rahmen eines eigenständigen Aufgabengebietes, für das er uneingeschränkte Entscheidungsbefugnis besitzt und das er selbst mit entwickelt hat.

Mehr Autonomie bedeutet auch mehr Verantwortung

Was prägend ist für die lernende Organisation, ist ein Wertewandel hinsichtlich Autonomie und Verantwortung jedes Einzelnen in seinen Aufgabenfeldern. Jeder Mitarbeiter agiert im Rahmen eines eigenständigen Aufgabengebietes, für das er uneingeschränkte Entscheidungsbefugnis besitzt und das er selbst mit entwickelt hat. Die Aufgabengebiete sind vom Arbeiter an der Maschine bis zum Geschäftsführer jeweils der individuellen Kompetenz angepasst, parallel teilen sich Mitarbeiter bestimmte Aufgabengebiete.

Direktionsbefugnis anders gedacht

Bei GAD sind Positionen wie Vertriebschef, Produktionsleiter und Schichtführer nicht mehr existent. Deren Aufgabengebiete gibt es zwar weiterhin, sie sind heute aber teilweise auf mehrere Mitarbeiter verteilt, teilweise stellen sich Gewichtungen anders dar. Der Inhaber einer Aufgabe oder eines Aufgabenfeldes besitzt keine, an seine Person gebundene Weisungsbefugnis mehr, für sein Aufgabengebiet aber hat er fachliche Direktionsbefugnis.

Am Beispiel eines Fertigungssteuerers und Arbeitsvorbereiters lässt sich das gut nachvollziehen. Dieser Mitarbeiter hat kraft seiner Aufgabe den Überblick über die nächsten, erforderlichen Arbeitsschritte und auf dieser Basis gibt er die weiteren Prozesse vor. Es ist seine Aufgabe, die ihm die Befugnis für Direktiven verleiht, nicht seine Funktion.

Lean Management

Mehr Verantwortung eröffnet neue Perspektiven

Dieses System wirklich zu verstehen und systemgerecht zu denken und zu handeln, verlangt allen Mitarbeitern im Unternehmen viel ab. „Du hast mir gar nichts mehr zu sagen“, ist gerade in den Anfängen eines solchen Systems eine nicht selten geäußerte Unmutsbekundung. Zugleich hat sich bei der GAD gezeigt, dass die neue Verantwortungskultur Erstaunliches zutage fördert.

Arbeiter in der Produktion

Konnte das Industrieunternehmen noch vor wenigen Jahren an einem Bieterwettbewerb nicht teilnehmen, weil, durch die Pyramidenstruktur bedingt, anlagenspezifische Potenziale nicht erkannt wurden („was soll ich mich da einmischen“, dachte sich der Arbeiter an der Maschine, „wenn Produktionsleiter und Schichtführer behaupten, hier ginge nicht mehr?!“), so wird das Unternehmen heute mit guter Aussicht auf Erfolg mitbieten. Denn nun haben Arbeiter, aufgrund ihrer gewachsenen Entscheidungsspielräume und damit auch höherer Verantwortung für Ergebnisse ihres direkten Arbeitsumfeldes, bislang ungenutzte, brachliegende Vakanzen erkannt – und benannt.

An den Grenzen der eigenen Gestaltungspielräume

Allein die Position des Geschäftsführers ist auch in diesem Industrieunternehmen erhalten geblieben; schon aus rechtlichen Gründen ist diese Funktion unabdingbar. Zugleich aber hat auch die Geschäftsführung ihr Aufgabengebiet nochmals neu und differenziert definiert. So ist in der lernenden Organisation selbst der Geschäftsführer bei einer Entscheidung, die andere Aufgabenbereiche im Unternehmen berührt, zur Einberufung eines Entscheidungskreises gehalten. Wie diese Entscheidungskreise arbeiten, welche Prinzipien ihnen zugrunde liegen, das vertiefen wir in Teil 2 unserer dreiteiligen Reihe.

Exklusiver Praxisbericht zum Kulturwandel bei der GAD

Wie der Kulturwandel bei der GAD aussieht und wie individuelle Verantwortungsbereiche und der Gesamterfolg des Unternehmens konvergieren, berichtet Paul Habbel, Geschäftsführer des Stiftungsunternehmens GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GmbH (GAD), auf unserem Praxisforum Intuition und Meditation am 22. und 23. November 2017 in Köln.

Rückblick Intuition Und Meditation 2016

Rückblick Intuition und Meditation 2016

Erfahren Sie, wie Experten die Rolle der Intuition bewerten und warum Meditationstechniken Ihren Stress ganz leicht reduzieren können.
Mit 4 praktischen Übungen!
Jetzt kostenlos herunterladen!

Martina Große Bley

Ich kümmere mich bei Management Circle um die Themen-Blogs für die Bereiche Soft Skills und Projektmanagement. Mit abwechslungsreichen Artikeln, Interviews und Gastbeiträgen von unseren Referenten, informiere ich Sie über Tipps und Tricks, um die eigenen Kompetenzen noch weiter verbessern zu können. Ich bin gespannt auf Ihre Anregungen oder Fragen und freue mich auf den Wissensaustausch!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Wie kommunizieren Sie klar, aber mit Fingerspitzengefühl?

Holen Sie sich wertvolle Impulse, um Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verfeinern! In unserem neuen Whitepaper erfahren Sie, wie Sie Ihre Stimme, Atmung und Haltung beeinflussend einsetzen und Konflikte gekonnt entschärfen!

Jetzt herunterladen!